Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Племенной инстинкт заложен в каждом из нас. У всех есть потребность принадлежать к группе. Это общечеловеческое желание. То, как мы одеваемся, указывает на наше «племя»: военные демонстрируют свою принадлежность к какому-либо роду войск с помощью тщательно дифференцированной формы. В корпоративном племени тоже есть негласный дресс-код, зависящий от типа организации, должности, карьерного уровня и обстоятельств. Даже подростки-бунтари затрачивают массу времени, сил и средств на создание образа, позволяющего им принадлежать к одному из постоянно сменяющихся течений молодежной субкультуры. К счастью, большинству менеджеров не приходится воевать или становиться опять подростком, чтобы понять и использовать силу принадлежности и значимости.

Чувство сопричастности помогает сохранить преданность даже в самых неблагоприятных условиях. Хороший пример – спортивные фанаты. Команда New Orleans Saints[10] играла настолько неудачно в 1980-е годы, что ее стали называть Ain’ts. Ее фанаты были подавлены, а некоторые из них даже стыдились показываться на людях. Но они все равно поддерживали свою команду, хотя это и было тяжело. Спортивные фанаты отождествляют себя со своей командой: когда та выигрывает, они тоже чувствуют себя победителями. Если команда проигрывает, ее фанатам хочется зарыться головой в песок.

Есть организации, которые добиваются потрясающей преданности со стороны персонала благодаря созданному в них удивительному корпоративному духу. Многие из них элитарные: сотрудники McKinsey[11] или Goldman Sachs чувствуют себя частью элиты и всеми силами стараются сохранить этот статус. Но вам не нужно платить персоналу большую зарплату, чтобы создать корпоративный дух и чувство сопричастности к чему-то особенному. Солдаты в большинстве британских полков получают гроши, но гордятся своим полком и многовековой традицией, которую они олицетворяют. Более обыденный для меня пример: Teach First

[12] – пример того, как чувство сопричастности к чему-то особенному создает корпоративный дух и удивительные добровольные обязательства.

У Teach First, наверное, самое непривлекательное рекрутинговое предложение для студентов вузов: не устраивайтесь работать в банк или консалтинговую компанию и не получайте большую зарплату. Присоединяйтесь к нам и два года будете преподавать в тяжелейших условиях в одной из самых непростых средних школ Великобритании. Теперь взглянем на это предложение с другой стороны. Работая в Teach First, вы:

• присоединитесь к элите;

• научитесь быть лидером – в сфере образования, в бизнесе и где угодно;

• займетесь чем-то сто́ящим;

• будете работать с такими же исключительными людьми, как вы;

• будете делать то, что высоко ценится обществом и вызывает уважение: нашу программу поддерживают премьер-министры и королевская семья;

• получите опыт, который ценят все ведущие работодатели: большинство лучших рекрутеров спонсируют и поддерживают Teach First.

С этой точки зрения Teach First – очень привлекательная организация. Каждый год 5–10 % студентов старших курсов Оксфорда и Кембриджа подают заявку на участие в нашей программе. Принципы Teach First может использовать любой менеджер, чтобы создать чувство сопричастности:

• мы делаем что-то особенное и ценное;

• мы элита, призванная выполнить эту замечательную миссию.

В большинстве фирм есть команды, которые выглядят, чувствуют себя и ведут себя так, словно они особенные: они страстно преданы друг другу и много работают, чтобы достичь своих целей. Это может быть цех опытного производства, разрабатывающий новый продукт, или креативная команда, создающая блестящие рекламные материалы, или IT-группа, которая добивается потрясающих результатов в области технологий.

Созданию особого чувства сопричастности способствуют две хитрости:

• покажите, что команда занимается чем-то особенным и ценным;

• скажите команде, что она особенная.

Как только у людей появится это чувство сопричастности, они будут добровольно брать на себя обязательства и сами себя регулировать. Они работают не потому, что начальство им приказывает. Они работают, чтобы не подвести своих коллег и себя. Давление коллег намного сильнее давления со стороны начальства. Давление босса предполагает подчинение, а давление коллег – обязательства и преданность.