Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Даже если человек обладает всеми способностями, нужными для исполнения всех управленческих ролей (то есть он Paei либо pAeI или же способен выполнять управленческие роли в любой другой комбинации) и даже если его управленческие способности полностью соответствуют потребностям команды, его стиль все же может оказаться неадекватным. Чтобы определить, так ли это, необходимо проанализировать, в какой команде предстоит работать руководителю. Например, человек с ярко выраженными качествами типа I может вписаться в команду, прочие члены которой не сильны в этой области.

Необходимость взаимокомплементарности стилей руководства очевидна. 10 января 1977 года в статье в Business Week рассказывается о том, что на протяжении нескольких лет в компании Occidental Petroleum обстановка вокруг должности президента напоминала фойе с вращающейся дверью. Описание господина Хаммера, председателя совета директоров и основателя компании, похоже на стиль Основателя, о котором говорилось в главе 8. Если бы не был найден руководитель, чей стиль дополнял бы стиль первого лица, с уходом Хаммера компания оказалась бы в сложной ситуации. Когда Бэйрд занял место Хаммера, банки даже предложили компании увеличение кредитных линий. Бэйрд сам был банкиром, и его консервативный стиль отлично дополнял стиль Хаммера.

Требования, связанные с организацией

Наконец, необходимо разобраться, какой стиль управления будет лучше соответствовать климату организации, к какой задаче подойдет каждый из рассматриваемых управленческих стилей.

Бюрократическая организация может нуждаться в менеджере по маркетингу предпринимательского склада, но сотрудники такой организации, скорее всего, будут ему противодействовать, пока в организации не сменится климат.

Подведем итоги: для обеспечения хорошего менеджмента требуется следующее.

1. Организации нужен не один, а целая группа руководителей, которые:

• способны играть все четыре управленческие роли;

• знают свои сильные и слабые стороны;

• принимают себя, как есть;

• принимают людей, отличных от себя;

• могут оценить в других способности, которые им самим не присущи;

• способны сотрудничать с людьми, отличными от самих себя.

2. Каждый член управленческой команды должен:

• соответствовать требованиям, связанным с его задачей;

• уметь самостоятельно принимать решения;

• дополнять других членов команды;

• соответствовать организационному климату компании.

При условии выполнения первой группы условий мы получаем управленческую команду. Если выполнена и вторая группа, значит, управленческая команда соответствует потребностям организации. Хорошее управление возможно только при выполнении обеих групп условий.

Смена работы – продвижение по службе

Индивидуальный стиль неизбежно меняется, когда человек продвигается по служебной лестнице (то есть в иерархии), не меняя при этом области специализации (оставаясь, к примеру, в производстве, бухгалтерии или продажах).

^{«Ну вот, бульон получился великолепным».}

^{Рисунок Даны Фрадон, 1976. The New Yorker Magazine, Inc.}

В самом низу иерархической организации для успеха требуется прежде всего созидательная составляющая Р. Когда менеджера типа Р повышают до стартовой управленческой позиции, становится более важной составляющая А. Функции Е, связанные с предпринимательством, по-прежнему не востребованы; способности к объединению приветствуются, но не обязательны. На такой позиции в организации важен сотрудник типа Р, обладающий некоторой долей I (сродни типу Тренера, который, по классификации Фидлера, наилучшим образом подходит на начальные управленческие позиции).

На следующем уровне управления – уровне департамента, – от руководителя требуются несколько иные качества. Роль Р становится менее значимой, повышается важность А. На этом уровне руководитель должен организовать работу всего департамента: установить правила и нормы, определить направление работы, создать структуру и систему оценки труда подчиненных. Тут уже не обойтись без последовательности и некоторой доли рутины. Составляющая I остается крайне важной на всех уровнях. Всегда необходимо формировать и сохранять команду.

На более высоком уровне, где руководитель причастен к принятию стратегических решений, увеличивается важность Е. В общем, по мере карьерного роста управленец эволюционирует так.

Человек не всегда может изменять собственный стиль по мере продвижения по службе. У кого-то может не оказаться способностей для одной или нескольких управленческих ролей; иногда и сама организация недостаточно стимулирует менеджера к росту. Например, развитие предпринимательской функции Е подавляется до тех пор, пока менеджер не достигнет уровня вице-президента – а после этого сотрудник должен моментально обнаружить в себе качества предпринимателя. Разумеется, это чаще всего оказывается невозможным, и поэтому организации часто вынуждены приглашать на позиции высшего руководства людей со стороны.