Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Структура, в которой разным уровням соответствуют разные роли из системы PAEI, становится менее эффективной в долгосрочном плане, так как роль А, запрограммированная и ориентированная на продуктивность и детали, подавляет Е. В таких условиях интеграция I не поощряется, так как это может привести к разрушению формальных каналов коммуникаций и понизить степень предсказуемости результатов.

Не удивительно, что организация, стремящаяся к эффективности (А) и ориентированная на результат (Р), запрограммирована (РА) и сопротивляется любым переменам. Если человек, находящийся в основании организации, выступает с какой-то идеей, организация, скорее всего, эту идею не примет. Любое предложение Е-характера, исходящее от сотрудников внизу пирамиды, является нежелательным для А и Р. Велика вероятность, что кто-то из менеджеров расценит такое предложение как угрозу всей системе, которую он пытается контролировать, и он «зарубит идею на корню», либо просто проигнорировав ее, либо объявив, что она не принесет результата.

Многие компании убеждаются в том, что структура РА забивает каналы коммуникаций и изолирует организацию от новых идей. Чтобы преодолеть косность РА, для сотрудников организуются специальные «неформальные» встречи с президентом компании или вводится политика открытых дверей, когда каждый получает возможность поговорить с любым руководителем напрямую. Иногда в офисе компании устанавливаются специальные ящики, в которых любой сотрудник может оставить свое предложение в письменной форме. Свидетельств того, что такие методы на самом деле работают, немного. Чем сильнее организация ориентирована на РА, тем менее разнообразное поведение она готова допустить, и тем меньше шансов у сотрудников в основании иерархической лестницы убедить руководство в целесообразности их предложений.

Недостаток функции Е в крупных организациях проявляется по-разному. Более зрелые организации нередко переманивают людей на высшие руководящие позиции извне, по сути, признавая тем самым, что в коллективе не хватает сотрудников с активным творческим подходом. В некоторых компаниях для активизации Е компания нанимает на работу выпускников бизнес-школ и дает им возможность за короткий срок вырасти до руководящей позиции (политика быстрого продвижения по службе, «фаст трек»). С недостатком Е в крупных компаниях связан и невероятный рост индустрии консультационных услуг. Привлеченные со стороны консультанты предлагают клиентам именно идеи типа Е, касающиеся организационных изменений.

Для стимулирования Е и I организации нужна структура типа EI, которая дополняла бы существующую уже РА. По моему мнению, профессионалы в области организационного поведения совершают ошибку, с лучшими намерениями стараясь «перетряхнуть» систему РА, чтобы придать ей больше EI. В результате такого подхода система РА просто разрушается. В одном из известных университетов было упразднено деление на факультеты, чтобы стимулировать гибкость и обмен информацией между подразделениями – то есть создать EI. Оказалось, что в новых условиях на принятие решений требуется втрое больше времени, и сотрудники перестали понимать, кто и как принимает решения.

Стараясь уменьшить уровень бюрократизации, многие организации создают очень гибкую систему командного управления (EI), но через пару лет такого эксперимента сотрудники начинают уставать от полной непредсказуемости происходящего. Они ждут сильного лидера, который мог бы взять власть в свои руки и просто говорить им, что нужно делать. В долгосрочной перспективе такие неструктурированные и недисциплинированные системы терпят поражение.

Я считаю, что мы не должны ни пытаться превратить структуру РА в EI, ни спасаться от неопределенности, связанной с EI, поддерживая доминирование РА. Обе структуры – и РА, и EI – одинаково важны для эффективной работы и обеспечения гибкости организации в долгосрочной перспективе.

Как же создать организацию, которая включала бы в себя обе эти системы?

Последние десять лет я пытался найти способ построить в рамках одной организации параллельные и взаимодополняющие организационные структуры РА и EI, которые обеспечивали бы возможность командного принятия решений. В этой главе я хочу представить вам разработанный мною метод.

Синергетический метод управления Адизеса, А’С/М (A’S/M)[32]

В первую очередь метод Адизеса основан на синергии. В синергетическом процессе общая эффективность объединенных элементов больше, чем эффективность каждой из составляющих. Другими словами, взаимодействие между объединенными в систему частями имеет собственную ценность. PAEI есть больше чем простая сумма Р+А+E+I. PAEI есть синергетический процесс, при котором каждый участник учится у других членов команды. Каждый участник совершенствуется, находясь в такой обучающей среде. То, чему научился каждый из них, и есть вновь созданная ценность.

В синергетическом управлении рабочие (Р) и руководители (А и/или E) могут создать больше, работая вместе (I), чем поодиночке.