Как расти, когда рынки не растут

Если вы являетесь топ-менеджером, то знаете, что каждое движение, которое вы сделаете или не сделаете, станет известно всем в компании. После того как вы дали зеленый свет инициативам нового роста, как много времени и энергии вы потратили на них? Насколько сильно вы поощряли лидеров и как сильно (где необходимо) вы их подталкивали?

Если вы хотите серьезно подойти к росту, примите значимые, видимые шаги для взращивания этих инициатив. Говорите о них, прощупывайте признаки прогресса или проблем и поддерживайте свои слова временем, энергией и деньгами. И будьте настойчивы даже в том, что может показаться за пределами разумного. Возьмите за привычку задавать вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы двигаться

быстрее?»

Боб Ромаско из Direct Marketing Services понял важность настойчивости, пытаясь вывести на рынок новую инициативу в рамках организации. Решившись заручиться поддержкой работников на низовом уровне, он стал первым генеральным директором в истории компании, который делал регулярные визиты в отдельные производственные здания. После того как он посетил подразделение, чтобы добиться мандата на изменение, в восьмой раз, один рабочий вскользь сказал ему: «Вы знаете, я начинаю думать, что вы серьезно настроены».

Однако это может занять восемь визитов, перед тем как ваши люди начнут воспринимать вас серьезно. Будьте готовы к этому – и когда вы примете обязательство по новому росту, будьте готовы выполнить его.

Форма и функции: структурирование бизнеса нового роста

Возможности следующего поколения часто фундаментально отличаются от вашего основного бизнеса другой экономикой, структурой капитала и методами захвата ценности. Чтобы преуспеть, эти бизнесы должны быть поняты и структурированы в новом свете. Банально? Возможно, но большинство компаний потратили уйму времени и усилий на создание простых показателей, наград, титулов, градирование оплаты и организационные структуры, чтобы выровнять свои организации. Последнее, что хотят делать большинство топ-менеджеров, это открывать ящик Пандоры исключений. Поэтому обычно происходит сильное сопротивление необходимости создания разных структур для бизнесов нового роста. Но это не допущение ошибки – это необходимость.

В Deere & Company John Deere Landscapes сильно отличается от своей родительской компании почти каждым элементом своей бизнес-модели, включая продаваемые продукты, место в цепи ценности и общую экономическую ситуацию.

В ответ на эти различия JDL президент Дэйв Вернинг и исполнительная команда в Deere & Company усердно работали, чтобы выделить JDL из основного бизнеса в сфере оборудования. JDL была запущена с молчаливого соглашения, устанавливающего стену между ею и остальным Deere, которая содержала «одностороннее окно». Вернинг и его команда могли смотреть на Deere, брать ее идеи и использовать ресурсы, но обратное делать не рекомендовалось. Таким образом, по крайней мере в течение фазы начального роста JDL действовала независимо от большинства традиционных, сосредоточенных на оборудовании процессов.

Одностороннее окно работает в некоторых небольших, но важных направлениях. Некоторые из процессов большой компании, работающих хорошо и в других частях Deere, не предлагают такие же преимущества для JDL, которая гордится своим предпринимательским мышлением. «Мы находим, что можем иногда делать вещи дешевле, чем наша родительская компания, – говорит Вернинг, – и сохранение каждого пенни существенно для стартапа, особенно в сфере дистрибуции. Поэтому я стараюсь поддерживать отдельные системы для закупок, человеческих ресурсов и других административных задач. Я горжусь фактом, что я сижу в креслах, которые раньше, в 1991 году, использовал в другом подразделении. Ими владела Deere, которая планировала отдать их на металлолом. Я сказал: «Мы возьмем их, их недооценили». Вот каким образом нужно управлять дистрибьюторской компанией».

Для Johnson Controls сруктурная проблема была другой. В этом случае критически важной целью было интегрировать новый бизнес в старый, создав новую возможность систем по всей компании, которая касалась конкретных автокомпонентов. Ответ Johnson Controls заключался в перестройке всей организации в матричноориентированную по двум направлениям. Клиентские бизнес-единицы ориентированы на удовлетворение потребностей конкретного клиента: «подразделение DaimlerChrysler», «подразделение Toyota» и т. д. Продуктовые бизнес-единицы контролируют конкретные типы продуктов, такие как внутренние компоненты, сиденья и электронику.

Клиентские бизнес-единицы направлены на маркетинг, в то время как продуктовые бизнес-единицы – на проектирование, дизайн и производство. Функции могут пересекаться, обеспечивая свободный поток информации по всей компании. Таким образом, реструктуризация JCI была прямо обусловлена основополагающей бизнес-логикой, особенно необходимостью в обмене опытом относительно информации о клиентах и инженерными знаниями.