Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Помимо этой центральной идеи в островном подходе есть широкий набор вспомогательных приемов. В частности, чрезвычайно полезно использовать на острове специальную атрибутику – например, в известном проекте «Белая металлургия»[10] был использован белый цвет, причем белой была сделана даже спецодежда, что противоречит всем традициям и менталитету металлургов[11].

Контраст между «новым» и «старым» с большой вероятностью породит конфликт, который, как это ни удивительно, будет полезен: он сплотит, повысит солидарность сторонников нового.

Добившись устойчивого результата на одном острове, можно будет расширять «островную территорию», пока она наконец не заменит весь «материк».

Кейс «Амеба против реформаторов», продолжение

Островная концепция подошла ЖКХ-компании как нельзя лучше. Собственно, это была единственная возможность, дающая надежду: амебный характер сопротивления новому обрекал на заведомый провал любую из классических стратегий внедрения изменений.

Мы решили создать несколько «образцово-показательных» филиалов компании с высочайшим уровнем обслуживания и низкими затратами, бросив на это все силы. Одновременно договорились регулярно собирать всех руководителей и публично рейтинговать филиалы – открыто сравнивать по важным показателям, добиваясь того, чтобы новые филиалы оказались чемпионами. Тем самым предполагалось «раздразнить» старое, вывести его из состояния пассивного сопротивления и заставить его сторонников определиться.

Правление разошлось в задумчивости – той эйфории, которую я видел четыре года назад у их предшественников, теперь не было и в помине. И эта задумчивость, на мой взгляд, дает шансы, что реформа пойдет по иному сценарию.

Честность и манипулятивность: где граница?

Последний кейс поднимает хотя и побочный для темы «глубинная фасилитация», но важный и любопытный фасилитационный вопрос. Допустим, я – фасилитатор – вижу идею (или концепцию), которая, с моей точки зрения, полезна группе и может подсказать решение обсуждаемой проблемы (в кейсе про амебу и реформаторов это была разработанная мной концепция островного подхода к изменениям, но это с таким же успехом могла быть концепция, почерпнутая из книг или придуманная на ходу прямо на сессии). Могу ли я ввести ее и начать использовать – и как это сделать?

Ответ на первую часть вопроса очевиден: да, конечно, стоит предложить группе полезную ей концепцию. А вот в том, как это сделать, возможны варианты.

Вариант первый, «открытый», – сказать: «Коллеги, у меня есть концепция, которая, как мне кажется, будет нам сейчас полезна. Разрешите мне на пять минут выйти из роли фасилитатора в позицию эксперта и изложить ее». Описав концепцию (в нашем примере – островной подход к изменениям), фасилитатор возвращается в свою прежнюю роль и выслушивает обратную связь. Если обратная связь позитивна, он продолжает фасилитировать групповую работу, опираясь на новую концепцию (например, предлагает обсудить «мастер-план» создания острова и выбрать филиалы, которые станут первыми островами). А если группе не нравится предложенная концепция? Тут исключительно важно, чтобы фасилитатор, как и обещал, вернулся в свою нейтральную роль, наступил на горло собственной песне и справился с искушением продолжить «продавать» свою концепцию.

Вариант второй, «закрытый», – так вести дискуссию, чтобы группа сама пришла к нужной концепции (фактически заново «изобрела» этот подход). С этой целью фасилитатор может задать цепочку вопросов:

– Каков будет эффект, если заменить систему мотивации, не меняя людей и других систем?

– …

– А есть ли у нас лидерский ресурс, чтобы заменить и людей, и системы по всей организации?

– …

– Каким может быть альтернативный подход?

– …

– Да, Иван предложил интересный подход: двигаться через создание образцов – «пилотов». Давайте назовем такие образцы островами.

– …

– Выше ли шанс получить успех на одном острове?

– …

– А как мы будем в дальнейшем использовать острова для распространения изменений?

– …