Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Итак, контакт с подкоркой установлен, глубинная инсайтная метафора найдена. Это все? Нет, это только начало: глубинный фасилитатор пока лишь бережно потрогал коллективное бессознательное мягкими руками. Иногда даже этого достаточно, чтобы вскрыть внутреннее противоречие и высвободить энергию, нужную для развития, но чаще всего метафора позволяет лишь бросить первый взгляд внутрь: глубинный конфликт на миг предстает перед изумленной публикой и пытается сразу же закрыться. И вот теперь глубинный фасилитатор должен (если, конечно, хочет) взять в руки скальпель и бесстрашно двинуться вглубь. Ему предстоит сделать то, что категорически запрещено и процедурному, и структурному фасилитатору: он должен рассечь живую командную плоть, разделить группу и создать конфронтацию.

Помните фразу «Прежде, чем объединиться, и для того, чтобы объединиться, мы должны сначала решительно и определенно размежеваться»? Вспоминаете картавый голос? Да, это Владимир Ильич Ленин.

Чтобы перевести группу на новую ступень развития, недостаточно всем вместе дружно обсудить коренное противоречие – нужно, чтобы противоборствующие стороны проявились, встали по разные стороны баррикад и сразились; чтобы старое было повержено, а новое – видоизменено, а бывшие противники пожали друг другу руки, обнялись и вместе пошли вперед. Как видите, предстоит большая работа – и начинается она с размежевания.

Вопрос, по которому стоит провести размежевание, должен быть очень конкретным и в то же время центральным, определяющим главное напряжение между старым и новым – между актуальной и нарождающейся культурами компании.

Почему вопрос должен быть конкретным? Потому что по обобщенным абстрактным вопросам легко достичь консенсуса. Конфликт возникает лишь тогда, когда абстрактное согласие проецируется на очень конкретное решение. Вот по такому конкретному решению и нужно «расколоть» группу.

Предположим, обсуждается стандартизация и частичная централизация процессов в компании, состоящей из производственных предприятий, каждое из которых превратилось в феодальное княжество. Провозглашаем идею стандартизации и частичной централизации – в принципе все согласны. И здесь нужен очень конкретный вопрос, в котором, как в капле воды, отразятся все проблемы этого решения. Таким может быть, например, вопрос о централизации ремонтов. Ремонты – кровеносная система предприятий. Как так – взять и забрать с мест управление ремонтами?!

Благодаря процедурной и структурной фасилитации группа может прийти к выводу о необходимости централизовать ряд ремонтных функций и способна даже договориться о пилотном проекте. Споры могут не вспыхнуть вовсе либо вспыхнуть и быть погашенными фасилитационным огнетушителем. Глубинный же фасилитатор в такой ситуации должен выступить провокатором (кстати, именно так меня называют в некоторых компаниях) и осознанно вызвать в группе раскол по этому вопросу. Для этого есть множество методов, но ключевые принципы в них одинаковы:

1. Раскол должен произойти не по итогам содержательной дискуссии, а до нее – именно тогда дискуссия будет особо острой.

2. Раскол должен быть не игрушечным, в рамках группового упражнения, а настоящим, «взаправдашним».

3. Раскол необходимо отразить пространственно: рассадить сторонников и противников друг напротив друга – «стенка на стенку».

4. Представителям разных точек зрения нужно разрешить не приглаживать, а утрировать свою точку зрения.

Вот как это может выглядеть.