Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Это неверно! Вы всегда должны проводить совещание по итогам собеседования. Окончательный выбор кандидата делает руководитель, который нанимает нового сотрудника, однако все, кто участвовал в собеседовании, должны проголосовать. Несмотря на то что у них уже было сформировано собственное мнение о кандидате после собеседования, объективно проголосовать они смогут только после того, как услышат мнения всех остальных участников. Внимательно наблюдайте за тем, что происходит. Соберите всех за одним столом, обойдите и опросите каждого. Делайте заметки по каждому участнику. Будьте очень внимательны к людям, которые уже высказались, но позже решили еще что-то добавить или даже поменяли свое мнение. То, что сейчас происходит прямо на ваших глазах, называется «достижение консенсуса». Мнение каждого формируется на основании полученной информации, но группа всегда стремится принять коллегиальное решение. Именно поэтому каждый член команды должен быть в списке участников собеседования. Окончательное решение по кандидату принимаете вы, но вы будете круглым дураком, если не прислушаетесь к своей команде.

Будьте круглым дураком

Существуют моменты, когда нужно быть круглым дураком, например когда потенциально подходящий кандидат не подходит вашей команде. Это еще один случай, когда мнение ваших вожаков бывает гораздо полезнее, чем мнения всех членов команды. На моей прошлой работе у нас был вечно ворчащий разработчик архитектуры. Он был талантлив, но создавал негативную атмосферу в группе. Его ворчливое настроение распространялось повсюду, и через два года я понял, что так больше не может продолжаться.

Я хотел свежей крови и новой точки зрения, поэтому начал вербовать сотрудников в местных университетах. Моим корпоративным вожаком был один из первых нанятых мной инженеров, но в этот раз я пошел к другому потрясающему инженеру по разработке и спросил его: «Как ты думаешь, кто самый подходящий человек для того, чтобы провести собеседование по корпоративной культуре?»

«Фрэнк!»

Так Фрэнк стал моим новым корпоративным вожаком, потому что я хотел изменить корпоративную культуру команды. Когда мы закончили все собеседования моих университетских кандидатов, пришло время провести итоговое совещание со всеми участниками собеседования. Его результаты не стали для меня сюрпризом: «Он слишком молод!», «Он не знает такой-то технологии!», «Нам потребуется слишком много времени и усилий, чтобы ввести этого юнца в курс дела!» Почти вся инжиниринговая команда заимствовала мнение как по фактическому содержанию собеседования, так и по вопросам корпоративной культуры у своего старшего ворчуна. Удивительным было то, что обратная связь от Фрэнка противоречила мнению всей команды: «Он — гениален! Он отлично вписывается в нашу корпоративную культуру! Я охотно буду работать с этим малым!»

Вы думаете, если мнение команды противоречит вашему, то это негативная сторона группового совещания после собеседования? Нет, это не так! Да, вы должны будете убедительно обосновать свое решение перед всей командой, но вы вполне можете использовать общий негативный отзыв команды как часть своего обоснования и пояснения.

«Помните свой фидбэк? Помните вечные крики? Я так устал от криков, а вы нет?»

Все еще обманчиво

И все-таки мы можем ошибиться. Даже с самыми лучшими вожаками, каких вы только сможете найти, каждый новый сотрудник будет для вас огромным риском. Вы не сможете узнать человека за один телефонный скрининг и два раунда собеседования. Эта мысль абсурдна сама по себе. Вы лишь «почувствуете его на вкус». Я знаю, что вы задаете вопросы типа: «Как вы справляетесь со стрессовыми ситуациями?», но факт в том, что вы никогда не сможете узнать этого, пока не возникнет реальная стрессовая ситуация.

Вам нужно нанимать людей. Вы должны быть в состоянии обеспечить рост команды, а это значит, вы должны уметь рисковать, нанимая на работу людей, которые представляют собой нечто большее, чем просто резюме и пара неплохих бесед. Я уверен в том, что постоянный комплект вожаков и участие в собеседовании всей команды — это лучшие средства собственноручного сбора данных о кандидате, но не останавливайтесь на этом. Идите почитайте их блог в Сети. Выясните, оставили ли они какие-нибудь цифровые следы в Сети. Почитайте их посты. Личные интервью станут первыми проблесками понимания человека, а все прочее, что вы также можете сделать, чтобы получить более полное представление о нем, не только даст вам лучшую перспективу, но и позволит снизить риск нанять чужака.

34. Собеседование длиной в 90 дней

Восемь пунктов, которые вы должны выполнить в течение первых 90 дней на новой работе