Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

А пока приход в начале нулевых в РАО ЕЭС руководителей призыва Чубайса ознаменовался для автора новым заказом, на этот раз оценить кадры в одной из крупных и разветвленных компаний электроэнергетики. Назовем ее для простоты «Росэнергосеть». Компания была сетевой, а мало ли их в России? А наша команда ответила на этот призыв, в частности, все той же простенькой батареей тестов, когда-то опробованной на менеджерах «Прима-банка».

Итак, десять лет спустя первым волнующим результатом исследования в «Росэнергосети» (таблица 3) было то, что уровень притязаний или уровень мотивации достижения «старых» руководителей, которые начали, а некоторые и сделали свою карьеру в энергетике еще в советское время, оказался заметно выше, чем аналогичные показатели в финансовой сфере, с которой мы имели дело в начале книги (и середине 90-х). Ну да, чтобы в огромной многоэтажной организационной структуре подняться с нижних ступеней на самый верх, нужен внутренний заряд помощнее, чем для того, чтобы выбиться в люди в только что возникшем банке, или, как говорил Маркелов, банчке. Второе. Тот же показатель мотивации достижения у молодых менеджеров, оказавшихся в начале 2000-х в свои 32–35 волею судеб или лично Анатолия Борисовича на самом верху производственной иерархии, просто зашкаливал. И получалось, что в целом мы имели дело со шкалой тестовых показателей, как бы сдвинутой вправо по отношению к исследованиям 90-х, к более высоким величинам. А поскольку исследование в подразделениях «Росэнергосети», хоть и в рамках одной компании, проводилось по всей России, то приходится опять вспомнить о культурном сдвиге.

А в остальном наблюдалась тенденция, уже известная: успешные региональные подразделения имели во главе команды высокомотивированных на достижение управленцев.

Кроме высокого мотива достижения руководители энергетической компании показали высокий уровень интернальности, то есть результатов по тесту локуса контроля. Люди различаются между собой по тому, где они локализуют субъективный контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации – экстернальный и интернальный. В первом варианте человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил – случая, влияния других людей, сложившихся обстоятельств и т. д. Во втором – человек интерпретирует значимые события, как позитивные, так и негативные, как результат собственной деятельности. И даже заболев гриппом, будет считать, что сам виноват в том, что, например, не сделал вовремя прививку. Людей с интернальным типом субъективного контроля принято относить к личностям социально более зрелым: они менее конформны, менее склонны подчиняться давлению, отстаивают свое мнение, ценят личную свободу, активно ищут информацию, необходимую для принятия решения, лучше ориентируются в правилах. Такие люди имеют положительную самооценку, уверены в себе, реалистичны.

Руководители «Росэнергосети» находятся на полюсе интернальности. И это правило не имеет исключений. Даже самые слабые по внешним оценкам или объективным результатам руководители в нашем исследовании давали показатель по тесту локуса контроля выше средней линии (математического ожидания) теста.

Что в реальности означает это свойство личности, показывает такая историческая иллюстрация. Рассказывают, что Сергей Королев во время подготовки аппарата для мягкой посадки на Луну проводил совещание с учеными и конструкторами: нужно было решить, какова же поверхность Луны. В то время многие полагали, что Луна покрыта пылью глубиной в несколько метров. Каким должен быть аппарат, чтобы прилуниться в пылевом бассейне и продолжать работать? Он точно не будет похож на тот, который должен опуститься на каменную плиту. Общего мнения не было. Горячо спорили. Королев слушал. Долго. Потом взял листок бумаги и остро отточенным карандашом что-то размашисто написал. Оттолкнул от себя листок, громко стукнул карандашом о поверхность стола, резко встал и вышел. Участники совещания замерли. Ждали. Королев на совещание не вернулся. Потом осторожно заглянули в листок. Там было всего три слова и один знак препинания: «Луна твердая. Королев». А потом последовали несколько лет работы и четыре неудачные попытки посадить аппарат на Луну, прежде чем 3 февраля 1966 года «Луна-9» успешно прилунилась на равнинном участке в Океане Бурь. И, наконец, было установлено, что лунная поверхность действительно твердая. А что было бы, если бы станция «Луна-9», весившая 100 кг, сразу провалилась под поверхность пылевого слоя? Кто бы заплатил за годы конструкторской работы, идущей в неверном направлении? Или, лучше сказать, кто бы расплатился за это? Королев. Потому что это он оставил письменное свидетельство своего решения: «Луна твердая». Умение взять на себя ответственность за решение в условиях неопределенности – вот что такое интернальный локус контроля. Без этого умения, без этой черты личности руководитель профнепригоден.

Руководители, которых выбирают подчиненные