Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Здесь уместно показать результаты опроса только двух филиалов, с лучшим и худшим, по результатам социометрического опроса, руководителем. С мнением подчиненных совпала и оценка руководителей штаб-квартиры. Крайние точки континуума выбраны для того, чтобы понять, что же отличает хорошего руководителя, которым дорожат подчиненные и в то же время высоко ценят топы. В данном контексте для нас важнее первое – поддержка подчиненных. Заранее оговоримся: оба филиала относятся к близким по истории и населению регионам, то есть в эту пару не включен, скажем, ни один из южных или других филиалов с ярко выраженной этнической культурной компонентой. И еще. Слова «лучший» и «худший» возьмем в кавычки, эти оценки в данном случае относительны.

И конечно, начать нужно с тех функций управленческой деятельности, по которым различия оценок «худшего» и «лучшего» руководителя оказались самыми большими. Шесть вопросов, шесть распределений ответов дают самые большие различия – все они касаются прозрачности оценки деятельности сотрудников компании (таблица 5). Обратим внимание на то, что доля положительных ответов сотрудников филиала «лучшего» руководителя оказывается всегда выше барьера в 50 %, то есть обеспечивает ему поддержку большинства подчиненных. В филиале «худшего» руководителя все наоборот: доля положительных оценок по тем же вопросам ниже 50 % в пяти вопросах из шести.

Итак, в филиале «лучшего» руководителя отношения прозрачны, всем понятно, за что их коллега получил поощрение или наказание (77 %); повышение в должности, премии и поощрения никогда не достаются далеко не лучшим (69 %); способных и инициативных поддерживают и помогают их карьерному росту (83 %); профессиональные достижения ценятся куда выше, чем лояльность начальству (65 %); результат работы каждого определен и измеряем (65 %); сотрудника не могут наказать (лишить премии, понизить зарплату) без объяснения причин (96 %).

Очевидно, что «лучший» руководитель употребил доставшуюся ему власть на создание прозрачной системы оценки деятельности подчиненных. Эта система оценки опирается на профессиональные критерии, а потому всем понятна без дополнительной артикуляции. Постановка самих задач перед каждым сотрудником в этом филиале также конкретизирована и доведена до высокого уровня измеряемости. Каждый работник знает, каков должен быть результат его работы, по каким критериям он будет оценен, за что он получит поощрение или наказание. Более того, каждый может адекватно и самостоятельно оценить работу своих коллег и сравнить их результаты со своими. Конечно, добиться такой предсказуемости реакции руководства на результат работы всего коллектива можно только тогда, когда все менеджеры всех уровней действуют синхронно, реагируя на результаты подчиненных на основании одной и той же системы критериев. И эта задача синхронизации деятельности менеджмента выполнена «лучшим» руководителем «Росэнергосети» на пятерку.

В филиале, возглавляемом «худшим» начальником, все куда сложнее. С тем, что отношения в компании прозрачны и все понимают, за что их коллега получает поощрение или наказание, согласились меньше половины опрошенных – 43 %. Зато каждый пятый на этот вопрос ответил: «это не про нас», еще столько же – «бывает по-разному». 44 % считают, что премии достаются далеко не лучшим, причем 21 % думают, что для их организации это типично. Более половины, 52 %, думают, что лояльность начальству в их филиале важнее профессиональных результатов. И хотя с утверждением, что в их коллективе можно лишиться премии или даже части зарплаты без объяснения причин, не согласилось большинство, но это большинство составляет 76 %, а не 96 %, как в филиале «лучшего» руководителя, а ведь речь идет о противозаконном действии.

Итак, первая, а возможно, и главная составляющая той справедливости, которая делает руководителя лидером, – это прозрачная и принимаемая всеми система оценки деятельности и карьерного продвижения подчиненных, совпадающая с профессиональными оценками. В любом случае система оценки будет требовать постоянного внимания руководителя, в первую очередь направленного на то, чтобы исключить случаи, когда кто-то из менеджеров подменяет профессиональные критерии оценки выражением благодарности за лояльность.

Вторая по значимости для опрошенных группа вопросов, которая противопоставляет коллективы «лучшего» и «худшего» руководителя, касается организационных аспектов работы в компании (таблица 6). В подразделении с «худшим» начальником во главе 59 % опрошенных утверждают, что в их филиале нерешенность организационных проблем приводит к потерям времени. Необходимость согласований, сбора подписей – другой пожиратель времени в этом филиале: так ответили 47 % опрошенных, а еще 22 % выбрали ответ «бывает по-разному».