Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Деятельность организации не сводится к совокупности технологий. Она порождает новые требования к выполнению технологических функций, например, такие как рентабельность, маркетинговая привлекательность или прозрачность для управленческого контроля. Множество дополнительных требований к деятельности профессионалов определяется целями существования организации на рынке как самостоятельной экономической единицы, а также идет от необходимости повысить управляемость самой организации, то есть носит не технологический, а институциональный характер. Более того, различие этих двух уровней управления, технологического и институционального, может порождать противоречия и даже довольно сложные проблемы.

Глава 6Кризис предпринимательской команды

Пришло время более подробно рассмотреть тот период в развитии «Прима-банка», который можно назвать кризисом его команды. Той самой команды, которая создала банк и его корпоративную культуру, его стиль и технологию управления. Кризис был вызван переходом к новой стратегии банка. Однако субъективно он развивался и переживался более сложно.

Предметом анализа в данном случае является не распределение сил и течение конфликта. Для нас важно показать, что любая борьба менеджеров, независимо от ее содержания, – это борьба за власть. И что ее исход зависит от того, как субъекты этой борьбы используют ресурсы корпоративной культуры и общественного мнения. И то, какие организационные решения примет руководитель, зависит от его предпринимательской программы, то есть опять же от ресурсов культурных.

Но обо всем по порядку. Итак, шел 1994 год, российский финансовый капитал, подсев на иглу инфляции, блаженствовал и задавал тон всей экономике. «Прима-банк» зарабатывал суперприбыли на валютных операциях и еще немного на кредитовании крупных клиентов. И вдруг И. Риман предлагает начать развивать сеть филиалов, ориентированных на обслуживание мелких клиентов и физических лиц. Борьба за кошельки граждан со Сбербанком, который тогда безраздельно господствовал на этом рынке, казалась совершенно бессмысленной тратой сил, времени и финансов.

Цели задаются логикой рынка

Задача, поставленная Риманом, требовала крупных инвестиций без быстрой отдачи. Но он видел ее необходимость и, как оказалось, не ошибся.

К середине 1994 года «Прима-банк» сложился как финансовая компания, обслуживающая преимущественно крупные организации. Структура пассивов банка имела опасную тенденцию: привлеченные средства концентрировались на небольшом количестве обслуживаемых счетов. На 31 октября 1994 года более четверти дохода банка приносило одно предприятие, половина приходилась всего на четырех клиентов, а три четверти доходов обеспечивала деятельность двух десятков клиентов «Прима-банка», которые представляли на тот момент 1,4 % всего числа обслуживавшихся предприятий. Остальные 1300 клиентов обеспечивали банку 25 % дохода.

Большая финансовая сила клиентов по сравнению с возможностями самого банка ставила его в положение зависимости, по крайней мере потенциально. С другой стороны, неудачная сделка или закрытие счета одного из таких клиентов могли поставить под удар весь банк. Слабость такой позиции хорошо осознавалась. Не утешало даже то, что подавляющее большинство российских банков находились в это время в том же положении.

Отсюда вполне обоснованной казалась стратегия развития клиентской базы, направленная на привлечение большого количества средних клиентов, чей совокупный оборот банковских услуг мог бы уравновесить крупных клиентов банка, сведя их долю в обеспечении доходности банка хотя бы к половине. Другим направлением развития банка должно было стать обслуживание населения. Психологически к этим задачам в «Прима-банке» готовы были не все, и задача казалась нереальной и преждевременной.

Особенно сильное сопротивление вызвало желание И. Римана начать обслуживание вкладов населения. В то время ситуация, сложившаяся на рынке банковских услуг для индивидуальных клиентов, действительно была противоречивой. С одной стороны, услуги, предлагаемые различными банками для частных лиц, не отличались большим разнообразием, а совокупные вклады населения по размерам приближались к остаткам на счетах предприятий. То есть рынок услуг для населения был очень привлекателен.

С другой – на этом рынке безусловно лидировал Сбербанк. Господствовало мнение, даже среди банкиров, начавших активно работать с населением, что вкладчики больше доверяют Сбербанку и поэтому предпочитают обращаться в его отделения, а не в многочисленные коммерческие структуры. Но главное – никто не знал с уверенностью, что должен сделать коммерческий банк, чтобы отобрать у Сбербанка хотя бы часть вкладов населения.