Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Впрочем, кризис управленческой команды «Прима-банка» не был напрямую связан с новой стратегией. Не то чтобы с Риманом не спорили. В банке было принято спорить горячо и открыто, но до принятия решения. А после начинали работать, и, как всегда, энергично. Но тлевшие до этого конфликты вдруг полезли наружу. Причем конфликты в самом сердце банка – его правлении. Информация тут же дошла до Римана. Вмешиваться прямо он не стал. Но вызвал Маркелова, чтобы поговорить уже не о бизнесе, а о том, как банк управляется. И вот тогда и случился этот спор двух банкиров, положивший начало кризису и закончившийся сменой части команды.

О чем поспорили два банкира

Итак, однажды молодой председатель правления банка А. Маркелов и собственно владелец банка, непосредственно им не управляющий, еще более молодой, но более преуспевающий предприниматель И. Риман, поспорили. Речь шла о несовпадении методов управления, а если смотреть глубже, управленческих – и символических – стратегий. Маркелов, как уже писалось выше, избрал путь символической демонстрации власти и богатства, что, учитывая условия деформированной, разрушенной социальной структуры общества и соответствующего ей культурного контекста, безусловно, должно было привести к успеху не только его самого, но и возглавляемый им банк. Имея пока еще небольшой банк, он вкладывал колоссальные средства в рекламу, ездил на роскошном автомобиле, принимал партнеров в огромном, дорого обставленном кабинете, на одном из шкафчиков которого посетитель мог видеть фото хозяина кабинета в компании некоторых членов правительства.

Отношения с подчиненными Андрей Маркелов строил на принципах полной прозрачности деятельности каждого подразделения для руководства банка, насыщая пространство взаимодействий негативными оценками. Андрей был доступен для любого из сотрудников, более того, он ежедневно сам обходил свой банк (заметим, молодежный, старше его самого были единицы), был в курсе всего, но держал дистанцию и здесь.

Игорь Риман в управлении своим холдингом «Риман-групп», в котором банк был только одной из восьми компаний, избрал для себя стиль поведения, который Бурдье называет «стратегией снисходительности», когда «агенты, занимающие высшие позиции в одной из иерархий объективного пространства, символически отрицают социальную дистанцию, обеспечивая себе таким образом выгоды от признательности…»[38] Он был не просто физически доступен для любого самого мелкого работника банка или холдинга в целом. Он создавал и подчеркивал психологическую комфортность общения на равных: легко переходил на «ты», интересовался личной жизнью и помнил рассказанное, был даже не прочь послушать сплетни и посплетничать сам. С топ-менеджерами холдинга и входящих в него компаний он регулярно играл в футбол, парился в бане («В бане я не отдыхаю, я работаю», – его слова), и даже его охранники имели вид не бодрых и деловитых великанов, не скрывающих, что при оружии (вариант охраны Маркелова, которая сразу бросается в глаза, маркирует значимость охраняемой персоны), а скорее походили на сдержанных и серьезных младших научных сотрудников, одетых для торжественного случая в костюмы и галстуки (скрытая охрана, маскирующая свои функции). Он занимал довольно тесный кабинет, где в солнечный апрельский день сидел без пиджака и в распущенном галстуке – таким я его увидела впервые.

Такая стратегия была для Игоря Римана абсолютно осознаваемым приемом манипуляции. За ним скрывался жесткий руководитель, который не воспитывал коллектив, а подбирал его путем безжалостной селекции: легко увольнял слабых и быстро заменял их другими. «У Андрея больше, чем у меня, нравственных ограничений», – так он определил различия в подходе к людям, своем и Маркелова, объясняя мне причины кризиса команды.

Спор заключался в следующем. Риману не нравился стиль управления Маркелова. Он считал, что такое дистанцирование от подчиненных и партнеров вредит бизнесу. Андрей не соглашался. Напротив, он видел себя миссионером, создающим в своем банке западный стиль работы, управления, общения. Кто из них был прав? Бурдье пишет: «Можно пользоваться объективными дистанциями таким образом, чтобы получать преимущества от близости и от дистанции, т. е. от дистанции и от признания дистанции, которое обеспечивается символическим ее отрицанием»[39]. Символические стратегии были объективно противоположными, противоположным образом использовали существующую между руководителем и подчиненными социальную дистанцию. Но обе имели право на существование, ибо обе приводили к успеху.