Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Корпоративная культура тоже может быть массовой. Но может быть культурой первопроходцев. В последнем случае она должна быть мобилизующей, наделять реальность новыми смыслами. Маркелов этим и занимался: одновременно созданием новой реальности и наделением ее новыми смыслами. В этом был пафос его предпринимательской программы. И нужно сказать, что такая значительно отличающаяся от фона корпоративная культура должна иметь в центре незаурядную личность.

А как же формулирование миссии, философии компании, без которых сейчас не обходится ни одна уважающая себя организация, на чем специализируется масса консультантов и тренеров? Да никак. Для проспектов и сайтов эти формулировки, наверное, годятся, но к реальной корпоративной культуре и поведению сотрудников компании отношения не имеют. Это полностью имитационная деятельность, способ сокрыть от средних людей тот факт, что они средние, попытка убедить их в том, что большое и значительное дело можно технологизировать. Но любая культура – это смыслонаделение, одухотворение реальности. Это недоступно тем, кто этих смыслов не видит, не осознает и не может ими заразить. Эффект заразительности, мобилизации окружающих невозможно достигнуть без крупной личности во главе этого проекта. И, к сожалению, без личного контакта с этим человеком или его единомышленниками.

Впрочем, сам Андрей имел возможность убедиться в этом, когда в «Прима-банке» начали работать филиалы. Сначала в Москве, в ее отдаленных районах. Он не набирал людей сам в эти филиалы, он даже не встречался с ними. Это было работой заместителя Маркелова Петра Сипягина. В филиалах «Прима-банка» использовалась та же система управления и оплаты, но эти сотрудники не были включены в общую систему коммуникаций, в которой только и формируется корпоративная культура. То, что в филиалах работают другие люди и работают по-другому, было обнаружено не сразу. Если говорить в терминах проведенного нами исследования, то в филиалах работали люди, ориентированные на коллектив как «семью-клуб», а не «команду-партнеров», как это было в центральном офисе. На рабочем месте им нужны были дружеское расположение и комфортные условия при стабильной зарплате.

Андрей Маркелов признался, что впервые отчаянная мысль бросить «Прима-банк» появилась у него после семинара-тренинга, проведенного с сотрудниками филиалов. Он пережил своеобразный культурный шок. Ценностное несходство с подчиненными вызвало ощущение бессилия, потери управляемости, недостижимости поставленных целей и тяжелую фрустрацию. До этого ему казалось, что та система ценностей, которую он проповедовал, тот западный, очищенный от интриг и патернализма стиль управления естественным образом должен соответствовать ожиданиям всех молодых людей времени реформ в России. Обнаружить, что это не так, было нелегко. И хотя после этого была разработана программа по работе с персоналом, направленная на активизацию коммуникаций и трансляцию своеобразной культуры «Прима-банка», тяжелый осадок остался надолго. Но ведь банк рос, обрастал филиалами, а корпоративная культура размывалась, становясь все ближе к профессиональным ценностям обычной банковской среды. Пришлось менять и систему управления, приспосабливая ее к ожиданиям профессионалов без лидерских качеств. Эйч-ары засели за составление должностных инструкций.

Проблема «других» очень важна для построения корпоративной культуры и системы управления. С одной стороны, компания – не рыцарский орден и не религиозная секта. В нее невозможно набрать людей с одинаковыми взглядами на жизнь и производственными ожиданиями. С другой стороны, единая корпоративная культура – это великолепный и действенный инструмент управления бизнесом, синхронизации реакций сотрудников на события. Если предприятие небольшое, можно средствами рекрутмента подобрать более или менее однородный в ценностном отношении коллектив. Но если компания растет быстро, то сохранить этот принцип практически невозможно. При этом ценности корпоративной культуры будут размываться, а их сохранение и трансляция требовать все больших усилий и специально разработанных мероприятий. Однако когда бизнес-проект выходит на уровень расширенного воспроизводства, ему, скорее всего, уже и не нужна корпоративная культура его «героического периода».

Кто же победил?