Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Литвинов в банке остался. Ценность Литвинова для деятельности банка еще несколько лет позволяла ему игнорировать многие из рутинных обязанностей руководителя. Впрочем, по мере уменьшения значимости валютных операций в деятельности банка снижался и статус руководителя валютного управления. Но само-то управление росло, увеличивалось количество чисто управленческих функций его главы. И наконец, однажды Литвинов подал заявление об уходе. А подписывал это заявление своего друга уже не Маркелов.

Андрей Маркелов, символизировавший для подчиненных интересы банка, автор предпринимательской программы, из которой вырос «Прима-банк» и его корпоративная культура, ушел из банка через два года после описанных событий, когда банк имел уже несколько десятков филиалов в разных городах России, а штат банка исчислялся уже не сотнями, а тысячами. Героический период развития банка к этому времени закончился. Банк был построен, исполнительная власть была в руках уже другой команды, а сам банк официально возглавил владелец. Но это уже другая история.

Хотелось бы подчеркнуть, что предпринимательская программа Маркелова и выросшая из нее корпоративная культура, «антисоветская» по происхождению и содержанию, а потому приемлемая не только для бизнеса, но и для любого предприятия вполне интеллигентного труда, оказалась в конкурентной борьбе с другими программами бизнес-структур неконкурентной. Возможно, слишком задрана была планка «гигиены человеческих отношений», полностью исключавшей интриги, критику и жалобы за глаза, протекционизм, родственные связи, продвижение за лояльность и т. п.

Но одна черта предложенной Маркеловым системы ценностей начала ломаться сразу, и им же самим. Культура эта была принципиально эгалитарной. Любой руководитель в представлении Маркелова, как и он сам, был агентом одной из функций, так же как и все другие сотрудники банка. Функции возникали из декомпозиции маркетинговых целей банка в конкретный момент, вместе с ними менялись, вызывая изменения и в статусах сотрудников и членов правления. Все были равны перед вызовами рынка, результат каждого был необходим. Самостоятельность, предоставляемая даже самому младшему по статусу сотруднику в рамках поставленной перед ним цели, делала всех как будто бы равными, солидарными деятелями, одинаково важными для достижения общей цели. Эта красивая с виду теория наталкивалась в банке на два рода препятствий. Снизу шла волна неприятия самого принципа зависимости оценки и оплаты от удачи или неудачи на изменчивом рынке банковских услуг. Становясь профессионалами, сотрудники хотели получить соответствующую оценку в виде стабильного статуса и оплаты. Сверху, от руководителей банка, шла другая волна негатива: быстро став состоятельными людьми, молодые руководители банка стремились закрепить свой новый статус в виде явных и неявных привилегий. Дискуссия о методах управления, об иерархической и плоской структуре коллектива, о равенстве и привилегиях не зря оказалась маркером назревшего кризиса управленческой команды.

А может ли вообще в российском бизнесе существовать и эффективно работать предприятие с «плоской», эгалитарной структурой? Есть для этого достаточное основание в нашей национальной культуре? Значительно позже у нас появилась возможность описать национальную культуру управления постсоветского времени, изучив ее на довольно большой по размерам и разнообразной по регионам выборке, которую мы можем считать репрезентативной для России, с использованием очень известной методики и даже с личного благословения ее автора.

Глава 7Быть ли России Америкой[42]

В конце 60-х молодой социолог корпорации IBM провел опрос сотрудников заграничных офисов – в Латинской Америке, Азии, Средиземноморье, Европе. В этих филиалах транснациональной компании велась продажа, а кое-где и сборка компьютеров. И хотя сотрудники набирались из аборигенов, руководили «дочками» чаще американцы или европейцы. Взаимное непонимание и недовольство уже успело накопиться, и открытие молодого социолога было своевременным: представители разных народов, оказывается, по-разному отвечали на серии, казалось бы, элементарных вопросов о желаемых и реальных условиях работы в офисе.