Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

«Сейчас я смотрю на то, как работают мои китайские коллеги, и просто восхищаюсь ими. Они умеют изумительно подстраиваться под ситуацию. Например, я посещал множество семинаров в Китае, и ни один из них не проходил по плану. Всё меняется в последнюю минуту: докладчики, темы, даже места проведения. Но все проблемы в конце концов решаются. Как только вы поймете, что китайцы чрезвычайно гибкие, всё будет отлично работать, если вы станете вести себя точно так же».

Базовая стратегия для руководителей мультикультурных команд

Изменение стиля – это эффективный подход для тех, кто посещает другую культуру – вообще говоря, это самое важное, что нужно делать. Но что, если вы не посетитель? Что если вы руководитель мультикультурной команды, члены которой используют множество стилей планирования времени? В этом случае гибкости и открытости недостаточно.

Понедельник, 9 часов утра, и предполагается, что мой курс начался. Однако из тридцати двух прибывших в INSEAD менеджеров из Саудовской Аравии, с которыми я должна заниматься сегодня, только один присутствует в аудитории – и поскольку он разговаривает по телефону, я не могу его спросить, где остальные.

Спустя пятнадцать минут группа начинает собираться, и в районе 9:35 мы приступаем к занятиям. Я воспринимаю это нормально. Зная о гибком подходе саудовцев ко времени, я немного увеличила продолжительность моих лекций и длительность перерывов, стараясь использовать каждую свободную минуту для улучшения знакомства и построения отношений.

На следующей неделе у меня состоялось еще одно занятие с группой из Саудовской Аравии. На этот раз директор программы кое-что предпринял для корректировки ожиданий участников относительно распорядка дня. Во вступительной речи он сказал: «Работая вместе в течение этой недели, мы все должны будем представить, что мы в Швейцарии. Мы будем начинать занятия вовремя – вплоть до минуты, и оканчивать вовремя – вплоть до минуты. И всякий, кто забудет про эту командную культуру и опоздает на занятия, должен будет вносить пять евро в фонд нашего заключительного банкета».

Система сработала. Эта группа из тридцати пяти саудовских менеджеров оказалась самой пунктуальной из всех, с которыми мне когда-либо приходилось иметь дело. Ровно в девять часов все участники сидели на своих местах. Единственной проблемой было то, что я тоже должна была подчиняться тем же правилам. Если я задерживалась после перерыва или не заканчивала лекцию вовремя, я тоже должна была платить штраф. Тогда мне это обошлось в пятнадцать евро – но в следующий раз мой результат будет лучше.

Люди могут замечательно адаптироваться к планированию времени, если руководитель команды установит ясную и всем понятную командную культуру.

Кэм Джонсон, американский менеджер, переехавший из Токио в Пекин, рассказал на интервью про метод, который он использовал для объединения немцев, бразильцев, американцев и индийцев в одну команду. Он вспоминает:

«На первом общекомандном собрании мы полдня работали в небольших группах, вырабатывая устав команды. Мы целый час обсуждали, какими должны быть наши телеконференции и совещания и какой подход ко времени мы будем использовать. Я попросил их решить, как они хотели бы работать вместе и какие уровни гибкости и структурированности они ожидают друг от друга во время совещаний. На этом собрании мы вообще не говорили о культурных различиях. Мы только обсуждали, как мы, конкретная команда, хотели бы взаимодействовать».