Читаем Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде полностью

Но прожив достаточное время в Европе, я смогла взглянуть на этот стиль совершенно с иной точки зрения. Для французов, испанцев, русских, голландцев и немцев американский способ предоставления обратной связи выглядит фальшивым и сбивающим с толку. Виллем, с которым мы познакомились в начале главы и который часто работает с американцами, сказал мне:

«Для голландца это всё чепуха. Все эти похвалы воспринимаются нами как фальшь и нисколько не мотивируют. Вчера я участвовал в телеконференции с американцами, и ведущая начала ее так: “Я невероятно рада быть с вами этим утром”. Только американцы могут начать совещание подобным образом. Давайте посмотрим правде в глаза: все в комнате знают, что она обрадовалась не по-настоящему. Обрадоваться из-за выигрыша в лотерею – да. Обрадоваться, потому что узнал, что выиграл бесплатную поездку на Карибы – да. Обрадоваться из-за возможности провести телеконференцию – крайне сомнительно.

Когда мои американские коллеги начинают говорить, используя все эти свои “великолепно” и “здорово”, это выглядит так преувеличенно, что мне это кажется унизительным. Мы – взрослые люди, делаем здесь свою работу и делаем ее хорошо. Нам не требуется, чтобы наши коллеги вели себя как спортивные фанаты».

Коллега Виллема, Маартен, добавил:

«Проблема в том, что из подобных комментариев мы не можем понять, работаем ли мы “отлично”, “о'кей” или “плохо”. Для голландца оценка “отлично” припасена лишь для очень редких случаев, а “о'кей” звучит… можно сказать, нейтрально. Но с американцами всё по-другому. “Отлично” используется постоянно. “О'кей”, похоже, означает “не о'кей”. “Хорошо” – это только мягкий комплимент. А когда нужно сказать что-то плохое, то с большой вероятностью можно предположить, что если это скажет американец, а слушать его будет голландец, то настоящий смысл сообщения вообще не будет понят».

Такая же разница наблюдается и в том, как детей учат в школе. Мои дети в течение академического года учатся во французской школе, а летом занимаются по американской школьной программе в пригороде Миннеаполиса. В США мой восьмилетний сын Этан приносит домой свои домашние задания, усыпанные золотыми звездами и комментариями типа: «Продолжай в том же духе!», «Отличная работа!» и, в худшем случае, «Почти правильно… попробуй еще раз!» Но для учебы в классе мадам Дюран требуется более толстая кожа. После недавней утренней контрольной работы тетрадь Этана была густо испещрена красными подчеркиваниями и жирными зачеркиваниями, заканчивающимися семью простыми словами мадам Дюран: «8 ошибок. Знания отсутствуют. Возьмись за учебу!»

Уффф! Это обидно для мамы из Миннесоты. Как насчет: «Хорошая попытка!» или «Не сдавайся!», или «В следующий раз у тебя получится»? И при этом должна заметить, что мадам Дюран известна как наименее «severe», то есть как самая мягкая учительница в школе Этана.

Вначале я волновалась, что Этан не будет любить школу, возненавидит учительницу, потеряет интерес к учебе или просто перестанет стараться. Но, к удивлению его американской мамы, он стал интерпретировать критику так, как это делают французы. Язвительные комментарии воспринимаются им как нормальная вещь, в то время как редкие «TB» (très bien – очень хорошо) оставляют в его юной душе глубокий положительный отпечаток.

Тем не менее адаптация к квадранту С может оказаться непростой задачей для представителей других культур. Француженка Сабина Дюлак вспоминает случай, произошедший с ней вскоре после переезда в Чикаго:

Перейти на страницу:

Похожие книги

4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Свою новую книгу Стивен Кови, автор мирового бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», написал для лидеров компаний, которые сталкиваются с жесткой необходимостью показывать конкретные результаты своей работы в условиях неопределенности. Нестабильность экономики, меняющаяся ситуация на рынке, стремительное развитие новых технологий – лидер компании не может учесть все факторы неопределенности будущего и превратить их в набор определенностей. В таких трудных ситуациях можно опереться на базовые, ключевые правила, принципы действия. Они не меняются и никогда не подведут.Стивен Кови сформулировал эти правила так: обеспечьте превосходное исполнение своих приоритетных задач; двигайтесь со скоростью доверия; достигайте большего меньшими ресурсами; уменьшайте страх. Автор утверждает: «Команды, которые придерживаются этих правил, всегда готовы к трудным временам и никогда не сходят с дистанции». В книге каждому из четырех правил посвящена отдельная глава и предложен план, который поможет применить советы автора на практике.Книга предназначена собственникам компаний, менеджерам высшего и среднего звена, а также всем, кто заинтересован в долгосрочном развитии своей фирмы.

Боб Уитман , Брек Ингланд , Стивен Кови , Стивен Р Кови

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес