Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

«Какое-то время назад один из моих индонезийских коллег прислал мне четыре документа для прочтения и проверки. Последние два документа он, видимо, делал второпях, так как они были выполнены очень неряшливо по сравнению с первыми двумя. Когда он мне позвонил, чтобы узнать мое мнение, я сказала ему, что первые два документа – отличные. Я сфокусировалась только на этих документах, объясняя, почему они такие эффективные. Мне не нужно было говорить про небрежно сделанные документы, что создало бы неловкую ситуацию для нас обоих. Он правильно понял мое сообщение, и мне даже не пришлось упоминать негативные моменты».

Хорошо, я поняла концепцию, хотя ее реализация была нелегким делом для кого-то из Ту-Харборс, Миннесота.

На следующей неделе я встретила Буди в итальянском бистро, про которое я ему говорила раньше. После сорока пяти минут поедания вкусных артишоковых сердец и антипасти из вяленых на солнце томатов настал момент истины. «Говори о хорошем и молчи о плохом» напомнила я себе, плавно переходя к теме и чувствуя, что мое сердце бьется немного быстрее обычного.

«Буди, – начала я, – Ваш первый семинар очень хорош. Несмотря на то, что я переделываю программу, я точно не хочу трогать этот семинар. На самом деле я думала о том, чтобы использовать ваш первый семинар в качестве базы для семинара, проводимого нашим младшим коллегой утром во вторник».

Буди ответил: «Это звучит прекрасно, Эрин! Для меня намного предпочтительнее тратить меньше времени на презентации, притом что результат будет действительно значимым. И если это подходит для учебной программы, это подходит и для меня».

Аллилуйя! Ни малейшего момента дискомфорта! Мне как-то удалось донести свое сообщение без явного использования критики. Спасибо, Айни!

Еще одно заключительное предупреждение для тех, кто работает с культурами из квадранта D. Несмотря на то что непрямая обратная связь здесь является нормой, начальник вполне может подвергнуть сотрудника уничтожающей критике, целиком оставаясь в рамках принятых стандартов поведения. В этих случаях сильные иерархические тенденции, присутствующие во многих культурах квадранта D, пересиливают традиции непрямой обратной связи. Поэтому не является чем-то неслыханным для босса в Корее публично отругать сотрудника, или для индийского босса накричать на своих подчиненных так, что это приведет в шок и заставит замолчать присутствующих при этом европейцев и американцев.

Но вы, иностранец, не должны пытаться так поступать. Для ваших целей, являетесь ли вы простым курьером, менеджером или владельцем компании, придерживайтесь стратегии размытия, а прямую, направленную сверху вниз критику оставьте тем, для кого эта страна является родной.

Что значит быть вежливым

Маартен, голландский менеджер, с которым мы встречались ранее, однажды мне сказал: «В Нидерландах мы критикуем очень прямо, но мы всегда вежливы». Мне нравится этот комментарий, потому что голландская критика и в самом деле может быть честной до жестокости и в то же время восхитительно вежливой – но только в восприятии самих голландцев. Если вы прибыли из одной из 195 (или что-то вроде этого) стран, в которых критика преподносится не столь прямо, как в Нидерландах, вам может показаться, что вежливость, про которую говорит Маартен, совершенно оскорбительна, агрессивна и, да, груба.

Вежливость зависит от ее восприятия носителем данной культуры. Предоставлять обратную связь – особенно если речь идет о критике – всегда было тонким делом. Ситуацию можно сильно ухудшить, если критикуемый человек почувствует, что с ним говорят грубо. Но представление о том, что именно считать грубостью, существенно различается в разных концах Земли.

Опытный менеджер, работающий в международной среде, учится адаптироваться – немного изменять свое поведение, использовать самоуничижение, прощупывать почву, перед тем как начинать говорить, предполагать добрые намерения со стороны других и инвестировать время и энергию в построение хороших отношений. С небольшой долей везения и умения можно добиться того, что вас будут считать одинаково вежливым в Амстердаме, Джакарте, Москве, Буэнос-Айресе, Париже или в Ту-Харборсе, Миннесота.

Глава 3. Почему или Как. Искусство убеждения в мультикультурном мире