Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

«Китайцы мыслят от макро к микро, в то время как западные люди мыслят от микро к макро. Например, при написании адреса китайцы указывают сначала провинцию, потом город, район, квартал и номер дома. Западные люди поступают наоборот – они начинают с номера дома и постепенно добираются до названия города и страны. Точно так же китайцы вначале упоминают фамилию, в то время как западные люди – имя. И еще китайцы указывают год перед месяцем и датой. Снова – наоборот, по сравнению с Западом».

Легко видеть, как эти различия в характерной последовательности мышления могут создавать трудности или непонимание при общении людей, принадлежащих к азиатским или к западным культурам. Типичный пример: западные люди могут думать, что китайцы нарочно обходят главные темы дискуссии, не касаясь их прямо, в то время как жителям Восточной Азии может казаться, что западные люди пытаются принять решение, изолируя один единственный фактор и игнорируя важные взаимосвязи.

Это различие влияет на восприятие делового мышления в западных и азиатских культурах. В глазах азиатских бизнес-лидеров европейские и американские менеджеры часто принимают решения, не уделяя достаточно времени анализу последствий своих действий в более широкой перспективе. Как объясняет Бэй Пак из корейской автомобилестроительной компании Kia: «Когда мы работаем с нашими западными коллегами, мы часто поражаемся тому, что они принимают решения, не учитывая влияния этих решений на различные бизнес-подразделения, клиентов и поставщиков. Их решения кажутся нам торопливыми и часто игнорирующими окружающие условия».

Повышение вашей эффективности

Когда вы работаете с поставщиками или с членами команды в конкретной культуре, люди обычно хорошо откликаются на детальную и структурированную информацию о том, что от них ожидается. Инструктируя члена команды, принадлежащего к конкретной культуре, сфокусируйтесь на том, что и когда он должен сделать. Если вы ясно объясните, кто и над чем должен работать, исполнители смогут эффективно выполнить свои конкретные задачи.

В холистических

культурах, если вам нужно мотивировать, дать указание или убедить кого-то, вы окажете больше влияния, если потратите время на объяснение общей картины и на демонстрацию взаимосвязи ее отдельных элементов. Когда я интервьюировала Яцека Малеки, необычайно большого мужчину с дружелюбным круглым лицом и тихим голосом, он работал в компании Toshiba Westinghouse в Польше. Он рассказал, как научился управлять своими сотрудниками в более холистичной манере.

«Недавно меня повысили, и мне впервые пришлось руководить не только европейцами и американцами, но и японцами. Я управлял различными командами в течение шестнадцати лет и научился это делать хорошо. Когда я впервые отправился в командировку, чтобы познакомиться со своими японскими сотрудниками, я полагался на процесс управления по целям, как всегда до этого делал. Я поочередно вызывал сотрудников к себе в кабинет, и мы обсуждали, чего должен добиться каждый член команды. Я установил для каждого сотрудника краткосрочные и долгосрочные цели и индивидуальную систему поощрения за достижение поставленных целей или перевыполнение планов».

Но, как позже понял Малеки, его подход не очень оправдал себя в отношении японской команды. «Если они не понимают, над чем работают другие, и как эти отдельные задачи соединяются вместе, они чувствуют себя неуютно и не уверены в том, что нужно начинать действовать. Хотя я заметил, что на наших встречах они задавали много побочных вопросов, никто из них не объяснил мне, что мой подход не является для них идеальным, поэтому я вернулся в Польшу с ошибочным ощущением комфорта».

Когда спустя несколько недель Малеки снова приехал в Токио, он увидел, что использованный им способ разбиения задач и установления индивидуальных стимулов не соответствовал практике работы его команды.