Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

Когда мы с Епсеном встретились для обсуждения волнующих его трудностей межкультурного взаимодействия, он привел конкретный пример: «На второй неделе моей работы наш IT-директор прислал мне электронное письмо, в котором подробно описал существующую у нас проблему с электронной почтой и указал различные варианты ее решения». Он закончил свое письмо так: «Г-н президент, пожалуйста, сообщите, как бы Вы предпочли, чтобы я действовал». Это было первое из многих подобных писем, полученных мной от разных директоров. Все проблемы эскалируются наверх, наверх, наверх, а я делаю все возможное, чтобы спускать их обратно вниз». В конце концов, Епсен сказал IT-директору: «Вы знаете ситуацию лучше меня. Вы – эксперт, а не я».

В то же время российские менеджеры из команды Епсена были в равной степени недовольны очевидным отсутствием у Епсена лидерской компетенции. Вот некоторые из претензий, озвученных ими во время интервью в фокус-группах.

1. Он слабый, неэффективный лидер.

2. Он не умеет управлять.

3.

 Он отказался от кабинета на верхнем этаже, тем самым демонстрируя компании, что наша команда для нее не важна.

4. Он некомпетентен.

В то время как Епсен вздыхал по поводу безынициативности своих сотрудников, они, в свою очередь, заламывали руки из-за отсутствия у Епсена лидерских качеств: «Мы просто ожидаем, чтобы нас немного направили!»

А как насчет вас? Какой подход к менеджменту вы предпочитаете: эгалитарный или иерархический? Независимо от вашей национальности ответ будет, скорее всего, одинаковым. Большинство людей на Земле заявляют, что они предпочитают эгалитарный стиль, и огромное большинство менеджеров утверждают, что они используют эгалитарный подход.

Но факты с полей межкультурных сражений говорят об ином. Когда люди начинают работать в международной среде, в их повседневной деятельности проявляются совсем другие предпочтения – и эти не ожидаемые, подсознательные различия могут сделать межкультурное лидерство удивительно трудным, как это обнаружил мексиканский менеджер Карлос Гомес, когда работа в пивоваренной компании Heineken привела его на другой континент – в Амстердам, где мы и встретились.

Обучение группы менеджеров в компании Heineken сначала напоминает посещение спортивного бара. Стены комнаты для занятий увешены рекламой различных пивных брендов, а на входе в комнату вы видите вырезанные из картона полноразмерные фигуры официанток, предлагающих холодное пиво. Начиная свое занятие в этой общей атмосфере расслабленного дружелюбия, я была почти готова к тому, что участники примутся распевать голландскую застольную песню «In de Hemel is Geen Bier» («На небесах нет пива»).

Heinken – это голландская пивоваренная компания, присутствующая на рынках семидесяти стран. Если вы любите пиво, то вам, вероятно, известен один из международных брендов Heineken, не только собственно Heineken, но и Amstel, Moretti или Kingfisher. При посещении штаб-квартиры Heineken в Амстердаме вы, помимо находящегося там музея дегустации пива, увидите много высоких белокурых голландцев, а также множество… мексиканцев. В 2010 году Heineken купила большое предприятие в городе Монтеррей, Мексика, и теперь большое количество сотрудников Heineken прибыло с северо-востока Мексики.

Один из них – Карлос Гомес. Когда началось наше занятие, он рассказал о своем опыте переезда в Амстердам год назад.

«Это абсолютно невероятно – управлять голландцами, и не имеет ничего общего с моим опытом управления мексиканскими командами, – сказал Гомес, – потому что голландцев вообще не волнует, кто в комнате начальник».

При этих словах голландские коллеги Гомеса понимающе засмеялись, но Гомес запротестовал: