Хищники вокруг богатых и успешных. Защита от манипуляций и разрушений

И сильно возмущаются, если с ними ведут себя не как с близкими, а так, как принято в бизнесе. Пытаются демонстрировать другим, что «я вам не ровня», а с руководителя требовать привилегии.

Историй, в которых возникает этот конфликт, множество. Два брата создают бизнес. Руководитель нанимает сына своего близкого друга. Племянника принимают на работу в фирму, где он в силу молодости, без опыта, без понимания психологии руководства начинает увлеченно руководить людьми, которые проработали там много лет. Все это вызывает у сотрудников недоумение и отторжение.

Руководитель, который принял такое решение, уже совершил ошибку. Если он поддержит родственника или друга, то может растерять половину кадров. Или демотивировать сотрудников.

Вместо вдохновленного члена команды получить просто шестеренку. А если отдаст предпочтение интересам бизнеса, то у него явно будут проблемы в семье или с друзьями.

И совсем беда, если этот сотрудник окажется ловким мошенником, хищником.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Руководитель компании нанял начальником отдела производства старого друга, который когда-то доказал ему свою верность, так что руководитель считал себя ему обязанным.

Новый начальник производства В. азартно обличал воровство и был очень инициативен. Сначала работал на объектах сам, жил в вагончиках. В разговорах прямо горел интересами директора: «Уж я тебе всю правду скажу. Кому как не мне. Я ж твой друг». Его неистовый энтузиазм и уверенность заставляли поверить, что уж с ним-то руководитель как за каменной стеной.

Входя в офис, он громко приветствовал директора: «Привет, дружище!» И даже когда тот попросил этого не делать, он не перестал: «А, извини, дружище, забыл».

Его отчеты руководитель подписывал практически не глядя. Начальник производства всегда в красках рассказывал, какие героические усилия он предпринимает для блага компании.

Ему доверили управлять всем производством, закупкой материалов и инструментов, наймом и расчетами с бригадами. И даже общением с заказчиками — например, отвозить сметы и договариваться об этапах строительства.

Постепенно он сосредоточивал в своих руках все больше нитей.

Руководитель все это время не выезжал на объекты. «Зачем тебе туда ехать? — спрашивал В. — Я это сам сделаю». В конечном итоге директор перестал контролировать реальное положение вещей: сколько людей работает на объектах, кому он платит зарплату, сколько материала и инструмента на объекте.

Всю эту информацию он получал из рук начальника производства. И только иногда удивлялся: почему так часто ломается инструмент и постоянно приходится превышать смету? На это у В. всегда были ответы. Всегда были виноваты другие.

Многие люди уволились. В какой-то момент было принято решение объединиться с другой компанией. Появился партнер, который был заинтересован в финансовом контроле. Он начал дотошно проверять как текущие затраты, так и предыдущие отчеты. Это вызвало ярость начальника производства. Сначала он пытался его дискредитировать. А затем, обвинив руководителя, партнера и всех вокруг в нечестности, ушел. При этом, пользуясь тем, что был вхож в семью, постарался поссорить руководителя с его родными.

После его ухода выяснилось следующее: достаточно долгое время он отбирал у фирмы заказы. Когда его просили отвезти смету, он приезжал к заказчику и говорил: «Я построю на 10 % дешевле». Многие соглашались.

Он строил. При этом используя рабочих фирмы, инструменты и значительную часть материалов с других объектов компании.

Львиная доля затрат были на ней, а все деньги он клал себе в карман. Выяснилось это, когда его объект дал течь и заказчик пришел в компанию с претензиями. Но в ней такого договора и работ не числилось. И заказчик вспомнил, что да, это строил В.

Воровство материалов и пренебрежение технологией привело к тому, что на многих объектах качество было ниже среднего.

Многие объекты потом переделывали за счет компании. В результате руководителю самому пришлось ездить на объекты и разговаривать с недовольными заказчиками, исправлять все недоделки за свой счет. «Как же так? — восклицал руководитель. — Он же друг!»

Этого можно было избежать, если бы руководитель сам время от времени контролировал положение вещей, а не доверял безоглядно старому другу. Хотя «звоночки» были и до того:

В. хвастался, что в прежние времена воровал у завода электричество, попадался на вранье. Но это не насторожило руководителя. Образ «старого друга», который не предаст, был сильнее.

Виноват ли В.? Да, конечно. Но главная вина — на руководителе. Желание ради удобства отдать все на откуп начальника производства и излишнее доверие сыграли с ним очень плохую шутку.

Недаром во многих организациях запрещено нанимать на работу родственников руководителей.

Характерные признаки мелкого хищника

• Демонстрирует дружеские отношения в служебной обстановке.

• Хвастается, врет о своих достижениях, демонстрирует нарциссическое самовосхваление. «Я самый умный, поэтому всех обведу вокруг пальца и возьму то, что хочу».