Читаем Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер полностью

Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Активными участниками этого подхода были Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Статья Хаммера с довольно провокационным названием «Реинжиниринговая деятельность: если не хотите заниматься автоматизацией, уходите», опубликованная в Harvard Business Review, была посвящена процессам, не способным повысить стоимость. Для модернизации и упрощения всех организационных процессов, в том числе и тех, которые не приносили никакой пользы, использовались технологии, особенно информационные. Этот подход даже получил свое образное описание – «сделать дорогу там, где до этого была лишь заячья тропа».

К анализу сущности процессов нужно подойти заново, рассмотреть их повторно «с нуля» (с нулевого уровня), обосновать их необходимость и провести реинжиниринг.

Как пользоваться этим инструментом

BPR посвящено множество работ. Вы можете начать изучать эту тему с книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации», изданной в 1993 г. Авторы определяют BPR как «пересмотр на фундаментальном уровне бизнес-процессов и их радикальную реконструкцию, чтобы добиться существенного улучшения таких важных в настоящее время показателей деятельности, как качество, обслуживание и скорость».

Они также сформулировали принципы, общие для всех проектов BPR.

• Несколько работ объединяются в одну.

• Решения принимают работники.

• Шаги в процессе выполняются в естественном порядке.

• У процессов есть разные версии.

• Процессы выполняются тогда, когда это в наибольшей степени обосновано.

• Число проверок и контролей сокращается до уровня, при котором они становятся экономически обоснованными.

• Число согласований сводится к минимуму.

• Единственным человеком, обеспечивающим стыковку процессов друг с другом, является менеджер, который за это отвечает.

• Превалирующими являются гибридные централизованные или децентрализованные операции.

Проект BPR должен выполняться в виде стандартизированного циклического процесса (см. рис. 57.1).

1. Согласуйте проект BPR со стратегией вашей фирмы, новой или уже разработанной.

2. Определите все операционные процессы, которые задействованы в данном случае, и заново обдумайте их сущность, в первую очередь руководствуясь ответами на следующие вопросы.

• Для чего они предназначены?

• Как они появились?

• Какую стоимость они добавляют?

• Как их можно улучшить, чтобы повысить добавляемую стоимость?

• Можно ли добиться повышения стоимости, если их сократить или как-то объединить?

Рис. 57.1. Реконструкция бизнес-процессов

Источник: по материалам Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 3rd edn. Nicholas Brealey. 2001.

3. Определите набор улучшенных процессов, которые:

• сами добавляют стоимость;

• позволяют увеличить добавленную стоимость при объединении с другими процессами.

4. Выполняйте улучшенные процессы и ведите их мониторинг.

5. Через какое-то время заново начните этот цикл…

Когда следует пользоваться данным инструментом

Им можно воспользоваться, если результаты мозгового штурма позволяют предположить, что у вашего бизнеса недостаточно высокие показатели по качеству продукции, обслуживанию потребителей и скорости.

Когда следует проявлять осторожность

Критики увлечения BPR, возникшего в 1990-х гг., нападали на эту концепцию с разных сторон. Поскольку проект BPR часто является следствием избыточности, его обычно связывают с оптимизацией численности персонала. Но эти проекты совершенно разные по своей сути, хотя управление восприятиями очень важно, особенно в вопросах отношения с работниками.

Более значимыми являются сомнения, относящиеся к реализации проектов BPR. Многие из таких проектов не показали ожидавшихся от них результатов, что порой происходило из-за сопротивления им со стороны персонала. В то же время отдельные проекты этого рода оказались успешными, что в первую очередь объясняется тем, что они сопровождались выполнением масштабных программ по изменению менеджмента.

Еще одним критиком этой концепции стал Майкл Портер, выступивший с замечаниями в ее адрес в 1996 г. Повысившаяся эффективность в результате реализации проекта BPR может быть необходимым условием для достижения успеха, но вряд ли достаточным. Проект BPR не должен отменять необходимость в проведении стратегии низких затрат или дифференциации. Эффективность не может заменить стратегию.

И наконец, идея Хаммера об устранении избыточных процессов, о которой в свое время под привлекающими внимание заголовками много рассказывали газеты, также может порождать проблемы: будьте осторожны, когда вы отказываетесь от процесса, который через какое-то время будет полезен для тех организационных характеристик или ключевых компетенций (см. инструмент 63), чьи параметры вы не хотели бы ухудшить.