Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

…Я уже был бизнес-тренером, у меня была своя компания, в которой тренинг-менеджером работала Катя. Она жила в Подмосковье и оттуда добиралась на работу. Катя настояла на том, чтобы у нас появился офис, и, хотя особой нужды в нем не было, я его открыл, понимая, что сотрудникам где-то нужно находиться. Мы арендовали кабинет в одной из трех башен Москва-Сити с потрясающим видом на Москву-реку. Единственная проблема была в том, что пейзажем я наслаждался всего пару раз в месяц, потому что все остальное время работал на тренингах. А сотрудникам добираться туда было неудобно, поэтому позже мы переехали в центр.

Катя пришла ко мне на работу с хорошим бэкграундом. Она поработала в западных компаниях и знала, как делается дело. У нее был прекрасный английский, хотя по большому счету он был нам не очень нужен. Амбиций у Кати было много. Она хотела вырасти в тренера, но при этом хорошо выполняла техническую работу: согласования документов, оформление договоров и заявок на тренинг, организацию тренингов, выбор площадок. Я платил ей зарплату в полтора раза выше, чем у обычного тренинг-менеджера, потому что понимал, что Катя переросла эту позицию. Единственное, что ее удерживало, это хорошая зарплата. Я видел, ее функционал не стоит выплачиваемых денег, но мне был важен и ценен человек.

Однажды Катя подошла и сказала, что ей не хватает денег, и попросила прибавку. Я подумал, что терять человека нельзя, да и рабочие процессы затормозятся, пока я буду искать нового. С другой стороны, когда сотрудник подходит и просто просит поднять ему зарплату, не добившись сверхрезультата, ничего не улучшив, не изменив, с чего вдруг платить больше?

Но в тот раз я стерпел и поднял зарплату на 10 тысяч рублей. Конечно, Катю это не устроило. Она хотела минимум на 30 тысяч больше. Через полгода она снова подошла ко мне, на этот раз не с просьбой, а с требованием основательно повысить зарплату.

Я подумал, что, может быть, не прав, и мешаю человеку развиваться. Тем более что помимо денег у Кати явно была потребность в признании. Я решил попробовать платить ей надбавку к зарплате как гонорар за тренинги и стал иногда доверять Кате быть ведущей. Увы, группа была недовольна, скорее всего сотруднице надо было развиваться в иной зоне. Катю раздражали люди, она шла на конфликт и тупо требовала послушания, как школьная училка. Но со взрослыми людьми так нельзя. Все же я медлил, пока две группы не попросили больше не пускать к ним Катю.

Я понял, что тренерская работа не для нее, и встал перед выбором. Сотрудница хотела больше денег, но при этом я понимал, что выпускать ее на тренинги нельзя. Это потеря репутации. Значит, и платить как тренеру я ей тоже не мог. И когда она в очередной раз сказала, что зарплаты ей недостаточно, я взорвался.

– Катя, сделай мне, пожалуйста, фотографию твоего рабочего дня[13]. Что конкретно ты делаешь? Какие у тебя обязанности? Посмотрим, стоят ли они тех денег, на которые ты претендуешь.

Через три дня, когда я в очередной раз напомнил про фотографию рабочего дня, на мой стол легло Катино заявление об увольнении.