Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Роль: папа. Поведение

Папе нужно уметь и правильно поставить цели, и собрать совещание и правильно его провести, объяснить задачи, цели. Потребуются также навыки разрешения конфликтных ситуаций, ответов на острые вопросы в процессе планирования; умение делегировать полномочия, использовать техники ситуационного лидерства.

Мы уже говорили о том, что мало запустить процесс, еще и нужно иногда подруливать, корректировать движение. Может быть, яму объехать, хотя на карте дорога выглядела прямой и яма не была обозначена. Возникают ситуации, когда нужно корректировать действия людей, чтобы они, в свою очередь, корректировали процесс.

Речевой инструмент для этого – конструктивная критика. Не оскорбление человека и не выказывание недоверия, а инструмент корректировки движения, к которому сотрудникам надо относиться нормально и спокойно.

Часто руководители забывают, что кроме критики есть еще и похвала.

Поскольку в корректировке нуждаются те вещи, которые выполнены плохо, именно о них чаще всего вспоминают во время «разбора полетов», забывая про то хорошее, что было сделано.

Роль: папа. Практикум. Инструменты и рекомендации

Как правильно похвалить сотрудника

…В Политехническом институте, который я оканчивал, был преподаватель по черчению, Иван Петрович – уникальный человек: ему тогда было уже далеко за 70, но сидеть на пенсии ему оказалось скучно, тем более что до пенсии он руководил огромным военным заводом. Он скучал по общению и очень любил студентов.

Наши работы он проверял так. Когда ему приносили чертеж, он надевал большие очки, брал работу в руки, отодвигал лист подальше от лица и начинал восхищаться. «Слободянюк, красавец, ты превзошел сам себя! – говорил он с подлинным восторгом в голосе. – Тебе говорили, что ты гениален? Нет? Ну так вот, я тебе говорю – ты гениален! Посмотри, какая линия, как четко заточен карандаш! Все линии одинакового размера, какая аксонометрия! Просто чудо! Ты подаешь надежды, можешь стать самым лучшим инженером-конструктором!»

Потом он брал в руки ручку, и начиналась критика.

«Здесь линия пришла не туда!». (Перечеркивал.)

«Здесь размер неверный!» (Перечеркивал.)

К концу проверки оставался полностью изрисованный красной пастой чертеж. Для меня это означало, что я опять потрачу половину ночи на переделку.

Но мы не обижались, потому что преподаватель умел хвалить. После похвалы от него можно было принять любую критику. И, отправляясь к выходу, я слышал за спиной его голос: «Карасёв, красавец! Тебе говорили, что ты гениален? Не говорили? Так вот, ты гениален!»

Даже если такова была привычная последовательность похвалы и мы знали, что он говорит это и Слободянюку, и Карасёву, и Барабанову, нам все равно было очень приятно ее слышать.

Похвала – тот инструмент Папы, который поможет достичь сверхрезультата, выделиться на фоне остальных руководителей и таким образом заложить фундамент для карьерного продвижения, карьерного роста.

Первое, что нужно сделать, когда мы хотим похвалить человека, – назвать, в чем состоял его подвиг. Описать в деталях и подробностях действие, которое он совершил. Возможны три варианта.

1. Человек добился сногсшибательного результата, который тянет на подвиг. Обязательно акцентировать, что такого никто никогда не делал и сам он достиг этого впервые.

2. Человек занят процессом, каждый день качественно выполняет одну и ту же работу. Его успехи тоже следует отметить.

3. Человек незначительно превзошел себя или ожидания окружающих от него. Это тоже повод высказать признание, похвалу и описать в деталях его достижение.

Второй важный момент – это личные качества, которые привели к подвигу. Хваля сотрудника, руководители сваливаются в банальные оценки, которые у всех на слуху. «Исполнительность, клиентоориентированность, внимание к деталям». Все это, конечно, приятно, но слишком общо.

Я бы рекомендовал отметить уникальные качества, которые присущи конкретному сотруднику. «Ты очень внимателен и нашел в отчете несколько ошибок», «Если бы не твои способности завязывать отношения, мы бы потеряли этих партнеров».

Третий пункт – польза. Какую выгоду получил я, руководитель сотрудника? Какую пользу получил сам работник, добившийся успеха? И обязательно – какую пользу получила компания? Обозначая эти три момента, мы мотивируем человека. Во-первых, он понимает, какую ценность представляет для меня, руководителя. Во-вторых, он понимает, что его ценит компания, где он работает на общий вклад. Кроме того, если мы поощрили сотрудника и материально, он постарается и впредь поддерживать эту модель поведения.

Четвертый пункт – напутственное слово. Возможно, понадобится одна простая фраза, но она должна содержать пожелание действовать в будущем так же хорошо или с тем же результатом, какой нам показал сотрудник.