Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Безусловно, менеджменту всегда приходилось иметь дело с преобразованиями. Но до недавнего времени, говоря об управлении изменениями, руководители имели в виду «нормальные» изменения, т. е. вполне вписывающиеся в рамки уже существующего управленческого подхода. С такого рода изменениями менеджеры сталкиваются ежедневно. Это обычная часть их работы, которая включает управление ценами, улаживание конфликтов с недовольными клиентами и несговорчивыми профсоюзами, наем новых сотрудников и даже смену стратегических приоритетов. Однако многие согласятся, что сегодня понятие «изменения» приобрело новое значение. Наряду с «нормальными» изменениями все больше руководителей сталкиваются с необходимостью «радикальных» изменений, требующих, чтобы огромное количество людей на всех уровнях организации овладели новыми моделями поведения и навыками. Времена, когда изменения затрагивали главным образом стратегические цели и реорганизацию менеджмента, канули в прошлое.

Например, посмотрите, как Джек Уэлч, Лоренс Боссиди и Эдвард Худ описывают стоящую перед General Electric задачу в письме к акционерам от 1990 г.:

Дух перемен витает в воздухе. В GE хорошо понимают реалии нынешнего времени: стремительный темп изменений, потребность в ускорении, абсолютную необходимость совершать быстрее все наши дела… Из этой погони за скоростью проистекает наше стратегическое видение 1990-х гг.: «компания без границ». Это непривычное словосочетание обозначает целый набор моделей поведения

, которые мы считаем необходимыми для ускорения. В компании без границ поставщиков не считают «посторонними». Усилия каждого сотрудника компании направлены на удовлетворение потребностей клиентов. Границы между внутренними функциями начинают размываться. Обслуживание клиентов? Это не чья-то работа. Это работа каждого (курсив наш. –

Авт.).

В 1980-е гг. General Electric провела коренную реструктуризацию компании, решительно изменила стратегию и менеджмент. Для достижения своей цели – стать первыми (или по меньшей мере вторыми) на каждом рынке, где они работают, – Джек Уэлч и его коллеги избавились от неперспективных активов стоимостью $10 млрд и приобрели новые активы на сумму почти $20 млрд. Хотя шаги были радикальными и трудными, они составляли лишь часть задачи, стоявшей перед руководством компании. Далее надо было тотально изменить корпоративное поведение, о чем мы говорили выше, – наш коллега Мики Хьюбрегсен называет это преобразованием, «заряжающим энергией».

Это гораздо более сложная задача, и даже мудрейшие из руководителей редко знают наверняка, что именно нужно изменить и как провести изменения. Например, Джек Уэлч не побоялся признать, что ныне знаменитая система Work-Out, действующая подобно «общегородским собраниям»[7], была разработана им путем проб и ошибок. Мало кто из руководителей может преуспеть сегодня без участия и идей сотрудников на всех уровнях организации. В первую очередь топ-менеджмент и сотрудники должны определить, какие новые навыки, ценности, модели поведения им необходимы, и овладеть ими, а затем с их помощью поддерживать высокую эффективность. Мы считаем, что выполнить эту задачу по силам именно командам, потому что они всегда изменяют поведение своих членов – иначе им не добиться эффективности.

Это объясняется рядом причин. Во-первых, команды объединяют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника. Широкое сочетание квалификаций и знаний позволяет им выполнять многогранные задачи, связанные с инновациями, качеством и обслуживанием клиентов.

Во-вторых, совместно разрабатывая цели и подходы, команды, благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени. В результате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия и требования. Они способны скорректировать свои подходы на основе новой информации и изменившихся условий с большей оперативностью, точностью и эффективностью, чем индивиды, сдерживаемые множеством взаимосвязей в разветвленной структуре организации.