Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Влияние на предпосылки конкурентов. Причиной атаки конкурентов на компанию могут стать определенные допущения конкурентов по поводу будущих перспектив отрасли. Если нападающие уверены, что отрасль обладает потенциалом бурного роста, они будут нападать на компанию, даже несмотря на самые высокие барьеры. В общих чертах управление исходными допущениями конкурентов обсуждалось в главе 6. И хотя компания не может гарантированно заставить потенциальных конкурентов отказаться от соответствующих действительности представлений об отрасли, в рамках оборонительной стратегии следует пытаться внушить конкурентам более реалистичную систему воззрений на отрасль. Вот некоторые возможности:

• Публичные заявления о реальных перспективах внутреннего роста отрасли.

• Обсуждение реалистичной интерпретации событий отрасли на общественных форумах.

• Спонсирование независимых исследований, ставящих под вопрос неверные представления конкурентов о структуре отрасли.

В широком смысле оборонительную стратегию можно рассматривать как способ влияния на убеждения конкурентов, включая их представления о возможных ответных мерах и о высоте препятствия для выхода на рынок. Формирование представлений конкурентов о будущей ситуации в отрасли – это важная составляющая общей задачи.

Оценка защитной тактики

Защитные тактические приемы, описанные выше, значительно отличаются друг от друга в том, что касается их характеристик, и в том, насколько они подходят той или иной компании. Компания должна решить, какая тактика будет самой эффективной в ее отрасли с учетом потенциальных атак. Чтобы оценить ту или иную защитную тактику, существует ряд важных тестов.

Ценность для покупателей. Компания должна выбирать такие тактические приемы, которые представляют ценность для покупателей (глава 4). Многие тактические приемы требуют инвестиций в такие виды деятельности, как реклама, создание агрессивных брендов, снижение цен на отдельные продукты. Но тактика по отношению к покупателю не будет эффективна с точки зрения обороны, если для самого покупателя она не является ценностью. Если увеличение объема рекламы не приводит к росту популярности продукции компании или к проявлениям приверженности покупателей к той или иной марке, высокие затраты на рекламу не представляют никакой ценности с точки зрения обороны, потому что нападающему нет необходимости нести такие же затраты. С другой стороны, если покупатели, например, в высшей степени чувствительны к кредитам, тогда предложение большего объема кредитования заставит нападающего либо идти на те же объемы кредитования, либо оказаться в невыгодном с точки зрения конкуренции положении.

Защитная тактика, направленная на укрепление дифференциации, обеспечивая рост устойчивости конкурентных позиций компании, в то же время отчасти окупается сама по себе. Отклик покупателя на защитную тактику не должен в полной мере окупать все затраты на нее, но должен быть достаточным для того, чтобы поставить в невыгодное положение нападающего, который не сможет эту тактику воспроизвести. Стоимость оборонительной рекламы не должна измеряться, например, только тем, окупается ли реклама при росте продаж. Она должна также соотноситься с тем, насколько нападающий вынужден тратиться на рекламу в объемах, позволяющих успешно атаковать позиции компании.

Асимметрия издержек. Компания должна выбирать защитную тактику, благодаря которой можно поставить нападающего в такое положение, когда он вынужден нести издержки, многократно превосходящие издержки компании. Эффективность защитной тактики, таким образом, зависит от асимметрии между затратами компании на тактику и затратами, которые несет нападающий. Например, увеличение объема телевизионной рекламы на национальном телевидении со стороны компании, обладающей значительной долей рынка, соответственно заставляет нападающего с меньшей долей рынка нести более высокие издержки пропорционально соотношению объемов рынка, так как реклама на национальном телевидении подчиняется действию эффекта масштаба, который, в свою очередь, определяется долей национального рынка. Выход нового поколения продуктов также может заставить нападающего нести более высокие издержки, так как затраты на их разработку по большей части являются фиксированными и нападающий должен их погашать при меньшем изначальном объеме производства. Напротив, снижение цен может стоить компании столько же или даже больше, чем это будет стоить нападающему. Старая мудрость гласит, что снизить цену может любой идиот, и компания, защищаясь, часто вынуждена нести ущерб больший, чем нападающий.