Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

То есть проверяется, знаком ли консультант с актуальными прогнозами и идущими в деловых кругах дискуссиями. На наш взгляд, вопросы законные: консультант по управлению обязан быть в курсе проблем, которые волнуют его клиентов и обсуждаются ими. Не надо только делать вид, что вы специалист по всем проблемам, – а вот проявить свою общую эрудицию совсем неплохо.

Но обычно в конце знакомства, когда у клиента возникает определенное доверие к консультанту, следует уже не проверочный, а действительно насущный для клиента вопрос. Он носит пока еще достаточно общий характер, но ответить на него экспертно можно, если вы знаете практику российского и международного бизнеса.

Например, владелец одного из региональных сельских хозяйств, занимающихся растениеводством, животноводством и переработкой мяса и молока, в конце нашего знакомства задал нам следующий вопрос: «К нам пришли крупные московские производители. Конкурировать я с ними не смогу. Я провел зондирование, они готовы купить мое стадо и завод. Как мне определить стоимость моих активов, с какой цены начать торговаться?»

Вопрос достаточно типичный. На такие вопросы надо уметь экспертно отвечать.

Во-первых, есть формулы, позволяющие определить стоимость таких активов. Но их несколько. И о правомерности применения той или иной из них к данной ситуации можно спорить до бесконечности.

Во-вторых, существует практика определения стоимости активов по аналогии. Но и здесь возможны споры.

В-третьих, цена возрастает, если есть несколько покупателей.

В-четвертых, важен момент продажи.

В-пятых, чем точнее известны требования покупателя к активу, тем лучше можно провести предпродажную подготовку и за счет этого повлиять на цену.

В-шестых – а надо ли продавать? Можно поискать свою нишу. Еще раз прояснить и трезво оценить свои конкурентные преимущества.

Такой экспертный анализ, как правило, вполне устраивает клиента на этапе знакомства. Часто именно в ходе такого анализа клиент находит то решение, которого до этого не видел, или убеждается в правоте уже избранного решения, либо приходит к выводу, что вопрос надо отложить, собрать дополнительную информацию, проанализировать с консультантом уже не общий подход, а конкретную ситуацию. Во всяком случае, тот предприниматель – владелец агрофирмы сразу же после получения ответа начал обсуждать стоимость нашей работы.

Но для того чтобы знакомство с клиентом состоялось в полном объеме – настолько, чтобы обе стороны могли ответственно принять решение о сотрудничестве и утвердить программу консультирования, – требуется время. Мы не приступаем к обсуждению контракта до тех пор, пока у нас не появилась уверенность, что в наших с клиентом отношениях возникло взаимное доверие, понимание специфики и возможного содержания работы консультанта (не должно быть обманутых надежд) и ясное осознание основной зоны тревоги клиента, содержания запроса на консультирование. Клиенты бывают разными, но нам для достижения такого результата требуется обычно 6–10 часов взаимодействия с клиентом. То есть этап знакомства требует от трех до пяти бесплатных встреч.

Первые диалоги

После всех «экзаменов», присматривания друг к другу возникает первый уровень доверия, возможность обсудить что-то конкретное. Такие обсуждения очень важны и с диагностической точки зрения, и для решения главного для консультанта вопроса – можно ли работать с данным бизнесменом клиентцентрированно. И здесь мы сталкиваемся с этической дилеммой. Профессиональный консультант по управлению заинтересован, как и любой предприниматель, в каждом новом клиенте. Но запросы клиентов бывают очень разными. Иногда они оказываются вредными для организации или просто бесполезными, не приводящими, по мнению консультанта, к решению проблем.

Например, в российских организациях принято обучать сотрудников – продавцов, менеджеров. Считается, что это приводит к повышению производительности труда. В одной из компаний, например, с нами решили посоветоваться, стоит ли приглашать конкретного тренера для обучения менеджеров. Мы стараемся не озвучивать свои оценки профессионализма коллег при взаимодействии с клиентами, но всегда интересуемся, какие конкретные проблемы пытаются решать управленцы. В данном случае, как нам объяснили, с помощью тренинга хотели решить задачу распределения ответственности, установления границ компетенций менеджеров. Но такая задача с помощью обучения не решается. Какой бы великий тренер ни проводил занятия, без организационной диагностики, без участия первых руководителей такие решения не принимаются. Речь может идти лишь об игре в распределение полномочий, рассказе о том, как и на каких основаниях такое распределение может происходить в принципе. А подобные «игры» еще более дезориентируют менеджеров, увеличат хаос в организации.