Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами

Мария долгое время работала менеджером в косметологической клинике. Ее умение работать с людьми было замечено, и Мария стала начальником отдела по работе с клиентами всей сети из трех клиник. Рынок непростой, целевая аудитория капризная, тон любого сообщения в соцсетях нужно тщательно выверять, играют роль и личные продажи. При этом люди любят новинки, высокие технологии – есть смысл выступать экспертом и повышать доверие лояльных клинике покупателей. Поэтому Мария долго собирала команду людей, хорошо понимающих специфику рынка. Все шло хорошо, клиники завоевывали популярность и репутацию.

Мария забеременела, но не хотела уходить с работы совсем. Когда подошло время рожать, она попросила генерального директора временно поставить на ее место одного из людей, работавших в ее отделе, сама же она собиралась участвовать в работе удаленно. Но начальство решило, что им нужен «крутой специалист-маркетолог». В этом генерального директора убедил его заместитель, питавший к Марии неприязнь личного характера. Специалист-маркетолог был приглашен со стороны за большие деньги, однако оказалось, что опыт и резюме эксперта – не гарантия. Маркетолог не смог быстро разобраться в специфике рынка. Кроме того, он потребовал, чтобы все работники приходили работать в офис. Мария была уволена, специалист по SMM и копирайтер сразу же ушли вслед за ней, и слаженная работа отдела фактически развалилась.

Здесь мы видим, как привычка находить объяснения и оправдания подвела генерального директора сети и его заместителя и заставила принять неправильное решение. Они были уверены, что хотят компании добра: во-первых, «мы нанимаем суперспециалиста», во-вторых, «разве женщина с маленьким ребенком может трудиться полноценно?». На деле заместителем руководила неприязнь к Марии (возможно, и зависть: откуда эта молодая выскочка, работала бы себе секретаршей или менеджером), а директором – тревога (его убедили, что есть риск, что Мария и ее помощник не справятся, хотя оснований так думать не было).

В последние пять лет в IT-компаниях, да и в других отраслях вошли в моду «мягкие навыки». В них входит, помимо прочего, умение правильно реагировать на негатив на работе, даже на такой, как обида и зависть. В основе – возможность сразу сказать о любом своем недовольстве, решать проблемы по мере возникновения. Культура «мягких навыков» очень помогает не привносить эмоции в рабочий план. Если бы в сети клиник, где работала Мария, сложилась именно такая корпоративная культура, заместителю было бы проще осознать, почему он хочет от нее избавиться, и он не стал бы придумывать рациональные причины. Взамен этого он сказал бы директору: «Эта твоя Машка просто стерва. Работает хорошо, но выскочка и зазнайка!» А директор рассмеялся бы и сказал: «Ладно, что вы не поделили?» И заместитель вспомнил бы конкретный повод конфликта, например: «Я ей привел VIP-клиента, а она даже спасибо не сказала», или «Я написал всем поздравления на семилетие клиники, а Мария отказалась его репостить в корпоративном блоге». Директор переговорил бы с обоими, и почти наверняка конфликт был бы улажен, а отношения между «врагами» улучшились. Возможно, зам потроллил бы Марию на новогоднем корпоративе, называл бы про себя не иначе как Машка-букашка или еще как-нибудь отводил бы душу, но работе это больше не угрожало бы.

Людям в одном бизнесе необязательно любить друг друга. Но, если негатив копить, он обязательно скажется на эффективности совместного труда. Поэтому первое правило этой главы: