Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Всегда встает вопрос власти и статуса – настолько важный, что мы посвятили ему отдельную главу: кто здесь начальник? В группе детей лидер быстро выбивается вперед и берет ситуацию под контроль. На каком основании этот ребенок получает власть? На основании возраста, доброты, физического превосходства, ума, навыков рытья ям, самой красивой одежды, дома с бассейном? Как человек становится начальником – универсальный вопрос для любого времени и места. Ответ часто связан со скандалами, конкуренцией и разногласиями.

Нам нужно не только разобраться с распределением власти, авторитета и мест в иерархии, но и установить правила для доброжелательности и любви. Дружат ли между собой копатели ямы? Они собрались вместе, потому что любят копать ямы, или это группа, которая один день копает ямы, а следующий – играет в мяч? Приемлемо ли, когда двое детей дружат между собой крепче, чем с остальными? Ничего, если кто-то влюбится, или над ним тут же начнут смеяться?

Несмотря на то что многие знакомятся с будущей второй половиной или другом на работе, мы обычно стараемся воздерживаться от любви, близости или даже дружбы с коллегами. Однако эти чувства крайне важны, когда речь идет о построении доверия. В области личных отношений так же важно определить четкий протокол, как и в области распределения власти. Мы друзья или просто коллеги? Разрешены ли здесь любовные отношения? Что мы думаем, когда двое рабочих сборочной линии подшучивают друг над другом? Могут ли врач и медсестра флиртовать друг с другом или с пациентом? А адвокат и судья? А во время заседания?

Что мы будем делать, когда одному из детей надоест копать и он бросит лопату в яму? Исключим из группы, ударим лопатой, пожалуемся его родителям? Короче говоря, как мы будем наказывать и вознаграждать? Если речь идет об организации, то будем ли мы вознаграждать коллективно или индивидуально? Сколько раз можно нарушить правила, прежде чем вам сделают выговор или вас уволят?

По мнению Шейна, когда мы говорим о внутренней сплоченности, то последний вопрос, на который нужно ответить, звучит так: как нам объяснить необъяснимое? Почему в те дни, когда мы копаем, всегда идет дождь? Не потому ли, что Джонни копает красной лопатой? Можно ли решить проблему специальным танцем? Почему яма обвалилась? Потому что песок был слишком мягким, потому что на нас рассердились невидимые феи или просто потому, что мы плохо умеем копать ямы? В организациях эти вопросы обычно выглядят примерно так: почему квартальные показатели упали? Потому что отдел маркетинга бездельничает или отдел закупок проявляет слишком много энтузиазма? Виноваты внешние силы или нам нужно улучшить собственные навыки и компетенции? Можно ли решить эту проблему, проведя командный тренинг на пляже?

Сильные культуры и перекрестные вмешательства

У организации, культуру которой мы для удобства назовем «сильной», есть ответы на все одиннадцать вопросов Шейна. Эти ответы не изложены в официальном документе, но живут в сердцах сотрудников. Они проявляются в виде чувства: «Здесь так принято». Если в организационной культуре что-то не работает, вернитесь к основам, к одиннадцати главным вопросам. Задумайтесь, есть ли на каждый из вопросов, касающихся внешнего приспосабливания и внутренней сплоченности, четкий и исчерпывающий ответ. Если между директорами возник конфликт, определите, в чем заключается проблема: у них отсутствует общее видение и миссия или они заняты борьбой за власть?

В рамках программ преобразований мы часто проводим перекрестные вмешательства, опираясь на работу Шейна. Под перекрестными вмешательствами мы подразумеваем решение проблемы, связанной с внешним приспосабливанием (левая часть культурной модели), путем изучения внутренней сплоченности (правой части модели) и наоборот. Представьте себе, к примеру, что между директорами возникли разногласия по поводу распределения бюджета. Поскольку это вопрос средств, вы вмешиваетесь с левой стороны модели, стороны внешнего приспосабливания. Однако, исследуя проблему, вы обнаруживаете, что причина споров из-за ресурсов на самом деле относится к правой части модели, стороне внутренней сплоченности. Выясняется, что генеральный директор и финансовый директор борются за власть и поэтому не могут договориться о распределении бюджета. Решение проблемы ресурсов лежит в ответе на вопрос разделения власти. Другой пример: сотрудники кол-центра тратят много времени на разговоры и сплетни (см. раздел «язык и юмор» в правой части модели). Проблему можно обсуждать вечно и не прийти ни к чему. Или же можно пересмотреть соглашение о результатах (в левой части модели), и тогда сотрудники должны будут работать больше и у них не останется времени на болтовню. Перекрестное вмешательство иногда вызывает недоумение. Приглашенного консультанта или менеджера компании просят решить одну проблему, а он занимается другой. Но скептицизм быстро сменяется приятным удивлением, когда люди видят, как быстро и эффективно работает этот подход.