Корпоративное управление и стратегический менеджмент

Формирование стратегических альтернатив (strategic options generation) происходит на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение организации во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой организации, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации предприятия к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать компанию уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию предприятия (где и как конкурировать), а также способ роста компании.

При оценке стратегических альтернатив (strategic options evaluation) принимаются во внимание три критерия – пригодность для достижения поставленных целей (suitability), реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений – от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии (strategy implementation) подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий. При этом определяются ключевые показатели деятельности предприятия. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.

Заметим, что англоязычный термин «strategy implementation» на русский язык обычно переводится как «реализация стратегии», при этом перевод «внедрение стратегии» считается ошибочным. Тем не менее под словом «implementation» следует понимать не только непосредственное исполнение стратегии, но и целый ряд действий, предшествующих непосредственному исполнению. Суть этих действий заключается в детализации стратегии с целью ее трансформации в конкретные действия. В частности, методология Balanced Scorecard позволяет сформировать счетные карты с детальными показателями, а в рамках системы бюджетирования формируются текущие планы и бюджеты, на основании которых далее разрабатываются более детальные оперативные планы и конкретные производственные задания. Именно на основе этих детальных планов и заданий впоследствии будут выполняться конкретные действия и операции, которые в совокупности должны привести к реализации стратегии. Характерно, что английское слово «implement» как существительное переводится как «орудие» или «инструмент», а как глагол – не только как «выполнять», «осуществлять», «претворять в жизнь», но и как «снабжать инструментами». Похожая ситуация наблюдается на стадии strategy implementation: для того чтобы обеспечить реализацию стратегии, необходимо прежде всего создать инструменты (бюджеты, планы, детальные показатели и задания), обеспечивающие возможность превращения стратегии в реальные действия.

На данной стадии также обеспечивается обратная связь – контроль реализации стратегии. Для этого в компании создается система мониторинга, позволяющая оценивать достижение целей на основе сбора и обобщения соответствующей информации, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх – от частных показателей к агрегированным.

В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

• результаты стратегического анализа – анализ внешней среды, внутренний и сводный анализ;

• долгосрочный план развития компании – формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

• план на текущий год – цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

• вопросы реализации стратегии – планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и контроля реализации стратегий.

Достоинства и недостатки рациональной модели