Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Матричная структура плохо работает в российских компаниях. Это происходит не по причине нежизнеспособности матрицы как организационной структуры, а в связи с тем, что ее запуск ограничивается только приказом генерального директора о внедрении новой структуры, т. е. ее двухмерным изображением на бумаге. Например, в дополнение к региональным руководителям появляется «квадратик» продуктового руководителя, который также подчиняется генеральному директору. Другие элементы системы управления (бюджетирование, учет, персонал, оценка деятельности, мотивация и др.) при этом остаются без изменений. Генеральный директор знакомит продуктового менеджера с региональными руководителями, говорит про «необходимость совместных усилий и слаженной работы», после чего продуктовый менеджер приступает к своим обязанностям. В итоге успех в значительной степени зависит от энергичности продуктового менеджера и толерантности к нему региональных руководителей.

Другой причиной неэффективности матричной структуры является недостаточное инвестирование времени и денег в подбор, обучение и развитие сотрудников. Существование матрицы предполагает высокие требования к персоналу – сотрудникам, находящимся под двойным подчинением, их непосредственным начальникам и руководителю, стоящему на вершине структуры и вынужденному иметь дело со всеми неразрешенными конфликтами. Тщательный отбор этих сотрудников, программы, обучающие работать в матричной структуре, инструкции и горячие линии по разрешению конфликтов – все это является важным инструментом повышения эффективности матричной структуры.

В дополнение к общим причинам каждый тип матрицы – «Корпоративные функции», «Проект-функция», «Продукт-функция» или «Сквозные единицы» – имеет свои причины неэффективности и требует определенных настроек системы управления.

Матрица «Корпоративные функции»

Эта матрица чаще всего плохо работает по вине корпоративного центра. Его функциональные руководители не могут четко сформулировать требования к бизнес-единицам: какая должна быть отчетность, с какой периодичностью и в каких форматах ее следует предоставлять. Корпоративный центр отвлекает сотрудников бизнес-единиц разовыми запросами, а те, в свою очередь, информируют об этой проблеме генерального директора бизнес-единицы. Генеральный директор бизнес-единицы обсуждает ситуацию с функциональным руководителем корпоративного центра или сразу адресует проблему генеральному директору группы.

Заставить работать матрицу «Корпоративные функции» проще, чем два других типа матричной структуры. Это можно сделать, четко зафиксировав документооборот между корпоративным центром и бизнес-единицами и определив решения, требующие согласования корпоративного центра. Кроме этого необходимо предусмотреть роль корпоративного центра в оценке деятельности и вознаграждении сотрудников бизнес-единиц, с которыми выстраивается функциональное взаимодействие. Например, финансовый директор группы совместно с генеральным директором бизнес-единицы оценивает финансового директора бизнес-единицы и определяет размер его бонуса (см. также вопрос V.3 «Как дисциплинировать функциональных руководителей бизнес-единиц»).

После этого многие проблемы снимутся сами собой: у бизнес-единиц не будет возникать претензий по поводу «новых» запросов, а корпоративный центр сможет получать необходимый и достаточный объем информации.

В некоторых компаниях появляется проблема, связанная с внедрением прав и полномочий корпоративного центра: бизнес-единицы продолжают «игнорировать» сотрудников последнего, даже несмотря на наличие регламентов и матрицы принятия решений. Проблема устраняется административным и/или материальным воздействием на руководителей бизнес-единиц – обычно достаточно один раз лишить их премии, после чего начинается более «плодотворное» сотрудничество с корпоративным центром.

Матрица «Проект-функция»

Матрица «Проект-функция» является наименее проблемной из четырех типов матриц. Это связано, во-первых, с тем, что проект ограничен по времени и по его окончании матричная структура прекратит свое существование – члены проектной команды вернутся в функциональные подразделения к своим непосредственным руководителям. Поэтому функциональные руководители более толерантны к проектным менеджерам и не видят в них потенциальных конкурентов за ресурсы. Во-вторых, нередко проектная деятельность дается сотрудникам функциональных подразделений в нагрузку к их основной работе. В этом случае функциональный руководитель ничего не теряет: проектная деятельность никак не сказывается на объеме располагаемых им ресурсов.

Успешность матрицы «Проект-функция» зависит от способа управления проектом. Существует отдельный стандарт PMBOK, разработанный Project Management Institute, который определяет основные принципы управления проектом на всех его стадиях – от планирования до закрытия. Этим же институтом разработана специальная программа сертификации PMP, которая была бы полезна для проектных менеджеров корпоративного центра.