Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Непросто ответить на вопрос, за какие показатели должен отвечать и вознаграждаться руководитель сквозной единицы. Поскольку сквозная единица отвечает за определенный рыночный сегмент, то кажется логичным оценивать ее по прибыльности этого рыночного сегмента. Однако этот показатель редко используется для оценки. Причиной этого является, во-первых, субъективный характер распределения затрат между сквозной единицей и основным рыночным сегментом, а во-вторых, то, что погоня за прибыльностью способна навредить прибыльности основного рыночного сегмента. Например, снижение цен для глобального клиента в регионе А, инициированное региональным менеджером, может привести к тому, что клиент попросит также снизить цены в других регионах. Решение сквозной единицы (в данном примере «Регион») ухудшит прибыльность основного рыночного сегмента («Клиент»). Поэтому для оценки сквозных единиц чаще используются такие показатели, как объем продаж, доля рынка, удовлетворенность покупателей, выручка от новых клиентов или отзыв руководителя основного рыночного сегмента.

Учетная система в матрице «Сквозные единицы» должна позволять собирать фактические данные о продажах и рентабельности в различных аналитических срезах (продукт, регион, клиент). Данные не должны противоречить друг другу: например, информация продуктового руководителя о выручке и продажах его продукта в регионе должна в точности соответствовать тем же данным регионального руководителя. Единая методика сбора данных и исключение их несопоставимости накладывает дополнительные требования к автоматизации процесса.

Необходимо также внести изменения в систему найма и подбора сотрудников. Ввиду двойного подчинения и необходимости взаимодействовать с двумя руководителями решения о найме, ротации и продвижении сотрудника должны приниматься двумя руководителями.

Сложность и многоаспектность матричной структуры в продажах подтверждает тот факт, что очень небольшое количество компаний можно признать успешными в ее внедрении. Только те из них, которые комплексно изменили систему управления, «перенастроив» все ее элементы, смогли заставить работать матрицу «Сквозные единицы».

VI.9. Факторы, определяющие власть и влияние в матричной структуре

Матричная структура и двойное подчинение неизбежно приводят к вопросу о власти и влиянии – «кто из руководителей главнее». Власть и влияние в матричной структуре определяют следующие факторы:

• место в организационной структуре – кому подчиняются руководители матрицы;

• авторитет руководителей, умение влиять без полномочий;

• формальное распределение полномочий и ответственности;

• показатели, по которым оцениваются руководители;

• роль руководителей в найме, планировании и оценке деятельности сотрудников;

• наличие собственного бюджета.

VI.10. Почему создание общих центров обслуживания не часто бывает успешным

Немногие проекты по созданию общих центров обслуживания в России можно назвать успешными. Во-первых, сам процесс централизации той или иной функции является достаточно болезненным, поскольку нарушается целостность предприятия как единого организма: по сути, у предприятия «вырывают» процесс и переносят его в другое подразделение. Во-вторых, даже если планируемая экономия была достигнута, с течением времени общие центры обслуживания начинают разрастаться. Отсутствие необходимости бороться за клиентов приводит к их «паразитическому» существованию и росту затрат на содержание.

В-третьих, централизация тех или иных процессов в условиях территориально распределенной структуры неизбежно повышает требования к информационной системе. Часто расходы на ее внедрение существенно перекрывают планируемую изначально экономию. Понимая, что проект не окупится, некоторые менеджеры и подрядчики, руководящие внедрением, оправдывают создание общих центров обслуживания другими целями: усиление контроля, повышение прозрачности информационных потоков, внедрение единых стандартов и т. д. Однако представляется, что этих целей можно достичь другими средствами – в первую очередь правильным организационным структурированием проектных единиц, продуманной политикой корпоративного центра и улучшением взаимодействия между подразделениями. Это будет дешевле и быстрее, чем создание общих центров обслуживания. Эффективные общие центры обслуживания чаще встречаются в транснациональных компаниях, которые сосредотачивают часть поддерживающих процессов в странах с низкой заработной платой. Выгоды от их создания превышают затраты на реализацию проекта и внедрение ИТ-системы.

Наконец, в-четвертых, выделение функции в общий центр обслуживания затрудняет процесс продажи бизнес-единиц, поскольку в этом случае бизнес-единицы более не являются самодостаточными центрами прибыли.

Заключение