Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

В дополнение к этим «неизбежным» следствиям появления корпоративного центра он также снижает стоимость группы, создавая условий для разрушительной конкуренции между бизнес-единицами (см. также вопрос II.12 «Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной») и необоснованно вмешиваясь в их операционную деятельность. Эти два фактора оказывают наиболее негативное влияние на операционное управление и демотивируют менеджеров бизнес-единиц.

II.8. Почему привлечение финансирования корпоративным центром по низким ставкам не является оправданием его существования

Привлечение финансирования по низким ставкам является определенным конкурентным преимуществом одного корпоративного центра перед другим. Однако это не может служить достаточным оправданием существования корпоративного центра − по нескольким причинам.

Во-первых, если корпоративный центр привлекает финансирование по более низким ставкам, чем сами бизнес-единицы, и при этом не создает никакой добавленной стоимости, то это означает, что инвесторов удалось ввести в заблуждение: они по какой-то причине доверяют группе больше, чем самим бизнес-единицам, хотя объективных предпосылок для этого нет. Такая ситуация не может длиться долго. Кредитный рейтинг группы будет понижен до уровня бизнес-единиц, если корпоративный центр занимается только привлечением финансирования.

Во-вторых, бизнес-единицы должны конкурировать на рынке, не находясь в «тепличных условиях». Дешевое финансирование может привести к халатности в планировании и реализации инвестиционных проектов и программ.

Другие общекорпоративные функции, направленные на «убеждение» инвесторов (получение высокого рейтинга корпоративного управления, отчетность по международным стандартам и т. д.), также не могут считаться достаточным оправданием существования корпоративного центра.

II.9. Почему контрольные функции не являются оправданием для существования корпоративного центра

Контрольные функции являются наиболее развитой областью корпоративных центров российских холдингов. Анализом, контролем, согласованием, утверждением решений бизнес-единиц занимается большая часть сотрудников корпоративных центров. Некоторые даже переключают на себя финансово-хозяйственные потоки и начинают закупать сырье и материалы для бизнес-единиц и реализовывать их продукцию потребителям, сводя подразделения, по сути, к производственным цехам. На практике это не всегда дает желаемые результаты.

Контрольные и согласовательные функции корпоративного центра неэффективны, если не выстроена система внутренних контролей в самих бизнес-единицах.

Не стоит рассчитывать, что корпоративный центр сможет предотвратить злоупотребления, если этого не может сделать генеральный директор бизнес-единицы. Конечно, при этом контроль самого генерального директора бизнес-единицы остается, но требует гораздо меньшего объема ресурсов.

Перевод операций из бизнес-единиц в корпоративный центр сам по себе не снижает рисков: там работают такие же люди и возникают те же самые риски. Поэтому, например, централизовать закупки только с целью ужесточения контроля представляется неразумным решением (см. также вопросы V.6 «Инструменты контроля бизнес-единиц» и V.11 «Можно ли обойтись без централизации закупок»).

Контроль со стороны корпоративного центра часто неэффективен и лишь раздражает тех, на кого он направлен, не принося реальной пользы. Минимально необходимый контроль может быть реализован через механизмы корпоративного управления путем создания службы внутреннего аудита с непосредственным подчинением совету директоров (см. также вопрос V.5 «Как обеспечить автономность бизнес-единиц и сохранить контроль»).

II.10. Роль корпоративного центра в построении горизонтальных связей

Важной задачей корпоративного центра является построение горизонтальных связей, поощрение обмена опытом и знаниями между бизнес-единицами.

Во многих российских компаниях корпоративный центр большое внимание уделяет выстраиванию вертикальных отношений в холдинге, определению механизмов постановки целей и контролю их исполнения. При этом горизонтальные связи между бизнес-единицами часто недостаточно проработаны.

Развитые горизонтальные связи позволяют ускорить доступ компании к новейшим разработкам и решениям, а также служат источником конкурентного преимущества во многих отраслях экономики. Обмен опытом и знаниями составляет основу успеха многих крупнейших западных компаний.

Горизонтальные связи нельзя просто «насадить» сверху, они должны быть востребованы бизнес-единицами. Если последние воспринимают друг друга враждебно, то горизонтальные связи никогда не установятся в таком холдинге.