Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Основная задача корпоративного центра заключается в определении необходимых инструментов для того, чтобы горизонтальные связи заработали. К таким инструментам относятся:

• внутрикорпоративные форумы;

• клубы функциональных директоров;

• общие центры знаний (библиотеки, базы данных);

• рабочие группы, состоящие из менеджеров разных бизнес-единиц;

• регулярные корпоративные мероприятия (например, совместный ужин всех руководителей бизнес-единиц);

• информационные презентации;

• корпоративная газета;

• другие.

Существование горизонтальных связей обуславливает высокие требования к корпоративной культуре, которая должна стимулировать открытое общение, свободный обмен мнениями, коллегиальный подход к решению комплексных проблем и т. д. Это также важная область корпоративного центра – менее материальная и осязаемая с точки зрения результата, но при этом не менее значимая, чем создание условий для горизонтальных связей.

II.11. Почему бизнес-единицы не могут сами выстроить горизонтальные связи

Бизнес-единицы не могут сами выстроить горизонтальные связи, поскольку часто конкурируют друг с другом за общегрупповые ресурсы, контролируемые корпоративным центром. Предметом конкуренции может быть доступ к финансированию, методологиям, ИТ-решениям, НИОКР, программам обучения и повышения квалификации и т. д. Конкуренция способна стать разрушительной и заставить бизнес-единицы воспринимать друг друга как соперников, что препятствует добровольному налаживанию горизонтальных связей (см. также вопрос II.12 «Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной»).

II.12. Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной

Конкуренция между бизнес-единицами может стать разрушительной, если корпоративный центр не представит четких, понятных и одинаковых для всех правил распределения общегрупповых ресурсов. Решения принимаются на основе личностных отношений руководителей бизнес-единиц и сотрудников корпоративного центра. Многое в таких ситуациях зависит от руководителей бизнес-единиц – их навыков «получать» ресурсы у корпоративного центра. Часто встречается ситуация, когда бизнес-единице необходимо 30 д.е., руководитель просит 120, корпоративный центр согласовывает 50, и в результате все довольны.

Конкуренция за ресурсы приводит к недоверию и напряжению между бизнес-единицами, что негативно сказывается на горизонтальных связях и обмене опытом. Чтобы этого избежать, распределение ресурсов между участниками группы должно быть прозрачным. Примерами документов/решений, которые позволят повысить прозрачность решений и уменьшить напряжение между бизнес-единицами, являются:

• методика определения кредитных лимитов между бизнес-единицами;

• методика ранжирования инвестиционных проектов бизнес-единиц;

• план-график внедрения единой ИТ-платформы с указанием очередности бизнес-единиц;

• доля сотрудников бизнес-единиц, ежегодно отправляемых на переподготовку в корпоративный университет.

II.13. Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом

В диверсифицированных холдингах у корпоративного центра меньше предпосылок для создания стоимости. Отраслевая разнородность бизнес-единиц, во-первых, уменьшает возможность реализации экономии на масштабе за счет централизации основных процессов, а во-вторых, усложняет понимание специфики бизнес-единиц корпоративным центром. Ему сложнее принимать стратегические решения в бизнесах, характеризующихся разным внешним окружением и внутренними процессами.

Поэтому инвесторы чаще оценивают диверсифицированные холдинги с дисконтом по отношению к суммарной стоимости аналогичных активов. Понимая это, крупные многопрофильные группы предпочитают привлекать инвесторов или проводить IPO по дивизионам, а не по всему холдингу.

II.14. Почему менеджеры корпоративного центра прибегают к диверсификации

Менеджеры корпоративного центра часто выступают за диверсификацию бизнеса. Под диверсификацией в данном случае понимается вход в другие, несмежные отрасли. Нередко это происходит, когда темпы роста компании замедляются, конкуренция в отрасли ужесточается, а прибыльность снижается. Диверсификация объясняется задачей минимизации рисков – как математически доказывает портфельная теория, риски диверсифицированного портфеля ниже, чем недиверсифицированного.

Однако решения о диверсификации должны принимать собственники бизнеса. Они могут диверсифицировать свой портфель активов гораздо быстрее и дешевле, чем менеджеры корпоративного центра. Для этого им достаточно купить акции бизнеса, который кажется им более привлекательным, не прибегая к помощи корпоративного центра, опыт которого базируется на знании другой отрасли.

Инициативы менеджеров по диверсификации бизнеса в другие отрасли объясняются человеческим фактором: