Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться

В качестве разновидности эффекта доступности выделяют так называемую «ошибку выжившего». Мы переоцениваем шансы на успех, потому что победители часто появляются в заголовках новостей и мы запоминаем их. Историю пишут победители; о проигравших мы и не слышим. Мы знаем о крупных компаниях, которые начинали очень скромно, и думаем, что у нас получится так же. Может, и получится, но не стоит забывать о сотнях тех, кто пытался воплотить те же идеи и прогорел. Изучайте и неудачные попытки, чтобы понять, что люди сделали неправильно. Учитесь не только на примерах с пьедесталов – заглядывайте и на кладбища.

Помните об «ошибке выжившего», когда работаете с клиентом, который занят важным проектом. Здорово, если он уверен в себе и вдохновлен историями успеха, но все же следует быть внимательнее к своим стратегиям и не повторять путь слепо лишь потому, что он сработал для кого-то другого. Нас всегда настораживает, когда клиент говорит что-то вроде: «Я знаю, что это сработает, потому что мой приятель Джон уже провернул подобное». Хорошо, но сколько еще людей пытались и у них ничего не вышло? Какие исключительные обстоятельства помогли Джону преуспеть в том, что не получилось у многих других?

Ловушка результативности

Система 1 оценивает решения по их конечному результату, а не по процессу, к нему ведущему. Взгляните на следующие предложения:

Всему живому нужна вода.Деревьям нужна вода.Значит, деревья живые.

Выглядит вполне верно, правда? Идеальная логика.

А теперь взгляните на это:

Всем цветам нужен кислород.Слонам нужен кислород.Значит, слоны – это цветы.

Серьезно? Очевидно, что это неверно, но заметьте: логика та же, что в первом варианте.

Потому что сама логика неверна. Первую последовательность следует выстроить вот как:

Всему живому нужна вода.Деревья живые.Значит, деревьям нужна вода.

Вы не замечаете ложного аргумента в первом случае, потому что согласны с ответом. Мы склонны сразу делать выводы, с которыми согласны (Система 1), вместо того, чтобы проверять логику, которая к ним привела (Система 2).

Правильный выбор вытекает из корректного процесса принятия решений. Даже подбрасывание монетки даст верный ответ в половине случаев. Результаты зависят от множества факторов, большинство из которых не поддаются контролю.

Как в примере со слоном, успех может быть результатом процесса совершенно ошибочного. Например, некий коуч заявляет, что владеет абсолютно проверенным и доказанным методом привлечения клиентов. Предположим, он набирает восемьдесят других коучей, чтобы те проверили его стратегию. На самом деле метод не так уж хорош и работает лишь в одном случае из четырех. Получается, что шестьдесят человек останутся ни с чем, но двадцать преуспеют. Затем тот же коуч предлагает этим двадцати вложиться в его идею. По теории вероятности десять (50 %) согласятся. Итак, он берет этих десятерых в качестве примера. Каждый раз он рассказывает только их истории успеха. После нескольких таких сессий подобных историй у него будет более чем достаточно. И именно этих людей он будет указывать в качестве тех, кто мог бы рекомендовать его метод. Их называют «успешными обезьянками»{57}. Они будут нахваливать методику, рассказывая всем, как она хороша. (Но это не так. На самом деле им просто повезло.)

Фундаментальная ошибка атрибуции

Эта ловушка порождает множество проблем. В ее основе лежит то, что мы приписываем результат заслугам людей, забывая об обстоятельствах. Мы постоянно недооцениваем влияние окружения на поведение и поступки человека. И это неудивительно. Мы хорошо знаем свои собственные намерения и когда оцениваем других, то полагаем, что все происходит точно так же и людьми движут исключительно намерения. Мы не берем в расчет саму ситуацию (но в то же время легко объясняем собственные провалы давлением обстоятельств). На практике это значит, что мы делаем очень поспешные выводы о людях, предполагая, что они действуют одинаково в любом случае. Надежность и возможности в большей степени определяются обстоятельствами, но мы склонны приписывать эти качества людям, не принимая во внимание их поведение в конкретной ситуации. Мы навешиваем ярлыки вроде «надежный» или «недостойный доверия», когда на самом деле все не так однозначно. Большинство людей вполне надежны при одних обстоятельствах и совершенно ненадежны в других. Это значит, что мы можем довериться человеку в ситуации, когда ему не стоит доверять, и взять на работу кого-то, кто окажется совершенно некомпетентным.