Критическая цепь

Мне надоело изображать из себя открывающую рот рыбу, так что я решаю промолчать.

— Ты разве не понимаешь, что это — как бы его назвать — интригующее наблюдение совершенно непрактично?

Ну это уж слишком! И тут я понимаю, что он прав.

— До тех пор, пока мы не сможем дать рекомендации относительно того, когда начинать каждый путь, это наблюдение имеет ограниченную практическую пользу, — соглашаюсь я.

— Ты не понимаешь? — мотает головой Джим.

Судя по всему, не понимаю.

— Послушай, Рик, — терпеливо начинает он, — невозможно описать сфокусированность человека путем уравнения.

— И что?

— Только то, что эта задача не может быть решена математическим путем.

Я все еще не понимаю.

— Но ее можно решить логическим путем, — настаиваю я. — Теперь мы знаем, куда смотреть. Если мы будем продолжать думать, мы, возможно, найдем логическую процедуру. Это окажет проектам огромную помощь.

Это его не убеждает. Я продолжаю настаивать:

— Джим, я не хочу показаться самонадеянным, но я всегда мечтал о том, чтобы найти такой прорывную идею. Что-то настолько же мощное, как JIT («точно вовремя») или TQM (тотальное управление качеством). Эти методы тоже не основаны на математике. Они настолько прочны именно потому, что основаны на здравом смысле, на логических процедурах. Я знаю, что мы еще далеки от прорыва, у нас еще нет ответа. Но мы хотя бы определили действительную проблему. Ты должен признать, что это шаг вперед.

— От этого мало помощи, — вздыхает он.

— Я не понимаю, — искренне говорю я.

— Рик, ты вошел в академический мир десять с лишним лет назад. Уже пора бы знать правила. Если ты хочешь продвигаться, ты должен печататься. А для того чтобы печататься, ты должен соответствовать принятым академическим стандартам. Ты знаешь критерии для статей. Они должны быть основаны на исследованиях или математических моделях. Таковы правила.

— Послушай, Джим, а JIT и TQM? Если исходить из того, что ты говоришь, они недостаточно академичны. И все же мы преподаем их в университете.

— Они прошли тест жизнью.

— А как тогда с новыми подобными прорывными концепциями?

— Если ты нашел такую концепцию, пиши книгу. Книги не проходят через отбор академических редакторов. Но не забывай, что книга не учитывается для получения звания полного профессора.

— Я все это знаю. Но это просто нелепо.

— Почему?

— Джим, ты сам не раз говорил, что существующее знание в области почти каждого аспекта деятельности организации совершенно неудовлетворительно. В это же самое время существует целая армия людей, задачей которых является развивать это знание. Сколько во всем мире преподавателей бизнес-школ? Сто тысяч? И что мы создали? Ничего. За последние тридцать лет знание прогрессировало огромными скачками. Сколько из этих прорывных идей пришло из академической среды? Ни одной. Ты разве не видишь, что критерии, которые мы используем для оценки приемлемости исследований, нас просто душат. Протолкнуть через систему хоть что-нибудь, имеющее значимость, практически невозможно. Как мы можем…

Он поднимает руку, останавливая меня:

— Тебе это может не нравиться, мне это не нравится, но чтобы предотвратить академическую анархию, мы должны придерживаться стандартов. Это как демократия или законодательная система. Они могут страдать от незначительных недостатков, но лучших систем у нас нет.

Он смотрит на часы.

— И какая вторая идея у тебя была?

— Какая разница, — горько говорю я. — Это важно для проектов, очень важно, но непрактично. Это не основано на математических моделях.

— И все же я хотел бы услышать, — мягко просит он.

— Зачем?

И все же, зная, что Джима особенно интересуют вопросы показателей — он опубликовал книгу на эту тему, я говорю:

— Это о том, как мы измеряем прогресс проектов. Показатель неверен.

— Как ты пришел к этому выводу? — он искренне заинтересован. — Ты использовал мои критерии?

— Естественно, — и я цитирую по памяти: — «Критерий номер один: показатели должны мотивировать части системы делать то, что хорошо для системы как целое». При том, как мы измеряем прогресс проектов, показатель делает почти прямо противоположное. «Критерий номер два: Показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания». В проектах же показатель уводит внимание управляющего проектом в другую сторону. Это нелепо, это наносит ущерб и, по моему мнению, часто приводит к провалу больших проектов. Но это недостаточно значимо для серьезной академической статьи.

Он улыбается и мягко говорит:

— Да успокойся ты. Знаешь, пожалуй, тебе стоит проговорить с Джонни Фишером. Он может помочь.

— Да, конечно…

Мне как раз не хватает еще одной лекции о важности оптимизационных методов.

— Это совсем не то, что ты думаешь, — реагирует он на выражение моего лица. — В прошлом году Джонни брал саббатический отпуск, но провел его не в другом университете, а в Юни K°.

— И использовал свои математические способности, изображая, что он сэкономил этому конгломерату кучу денег. Молодец.