Критическая цепь

— Второе и самое значительное, по крайней мере, с моей точки зрения, прорывное направление ТОС — это предлагаемые ТОС исследовательские методы. Методы, взятые из точных наук и адаптированные к системам, содержащим не атомы и электроны, а людей. И третье прорывное направление — это, конечно, то, чем Теория Ограничений широко известна, — широкий спектр применения надежных работающих решений.

Он делает паузу, поднимается назад на подиум и указывает на три строки на экране: «Новая управленческая философия, новые исследовательские методы, новые надежные работающие решения».

— Я думаю, что лучше всего продемонстрировать все эти три направления можно, задав вопрос: «Что сегодня является самой большой проблемой менеджеров?» Кто-нибудь хочет ответить?

Седой мужчина в первом ряду отвечает первым:

— Как победить конкурентов.

Рик его не знает. Должно быть, кто-то из производственных шишек. Но его ответ, как бы тривиально не звучал, имеет смысл.

— Есть другие ответы?

— У меня иное мнение, — говорит еще один из менеджеров. — Я думаю, что действительная проблема в том, что конкретно мы должны делать, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Мы так много слышим о важности наделения большими полномочиями, о коммуникационных методах, о работе в команде. И в то же время мы так мало слышим, каким образом этого на самом деле достичь.

— А он в чем-то прав, — шепчет Джим Рику на ухо.

Рик в этом не уверен.

— У меня в компании мы знаем, что делать с конкурентами, — раздается еще один голос, — и у нас нет проблем с тем, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Наша проблема в том, чтобы сократить срок разработки новых продуктов. У ТОС есть ответ на этот вопрос? Если есть, то меня это очень интересует.

— Меня тоже, — шепчет Рик Джиму. — Кто это?

— Пуллман, президент Генмодема. В нашей программе учатся несколько человек из его фирмы.

— У меня иная проблема, — говорит сидящий рядом с Пуллманом. — Моя самая большая проблема — это наши клиенты. Они просто сводят нас с ума.

Из разных концов аудитории продолжают сыпаться ответы. Джонни поднимает руку:

— Этого достаточно. Я уверен: у всех ваших ответов есть основание. Но давайте не будем забывать о теме этой презентации.

Он ждет, пока в аудитории восстановится тишина, и продолжает:

— ТОС рассматривает то, что было здесь перечислено, в качестве симптомов и не более. ТОС утверждает, что все эти симптомы вытекают из одной ключевой проблемы. Если это правда, то это очень основательное утверждение. Как мне это доказать? — он опять начинает мерить шагами подиум. — Позвольте мне начать с утверждения, что все менеджеры хотят хорошо управлять. Мне не приходилось слышать, чтобы менеджер приходил на работу с мыслью «Как бы это мне здесь сегодня напортачить?». Но что означает «хорошо управлять»? Много разного. В целях нашего обсуждения мы не будем сейчас перечислять все. Будет достаточно, если мы согласимся, что существует два абсолютно необходимых условия. Для того чтобы хорошо управлять, менеджеры должны контролировать затраты, и в то же самое время менеджеры должны обеспечить проход — обеспечить, чтобы правильные товары добрались до правильных клиентов, чтобы те за них заплатили.

Он останавливается, поворачивается к аудитории лицом и поясняет:

— Предположим, что один из ваших менеджеров говорит вам, что он провел отличную работу по сокращению затрат: ему удалось сократить затраты на двадцать процентов. Правда, это привело к тому, что половина ваших клиентов крайне недовольна уровнем вашего обслуживания. Вы назовете его хорошим менеджером? Или другой менеджер обеспечил проход, выполнил все поставки в срок, но для этого набрал дополнительных людей и перевел всех на бесконечную сверхурочную работу. Хороший ли он менеджер?

— Я и не знал, что Джонни умеет так красиво говорить, — шепчет Рик Джиму и получает в ответ выразительный взгляд: «А я тебе что говорил».

— Контролировать затраты и обеспечить проход. Два абсолютно необходимых условия. Мы не достигнем нашей цели, если удовлетворим только одно из этих двух условий. Я хотел бы вам показать, что каждое из этих условий предполагает определенный подход к управлению. И это подходы настолько противоположны, что приемлемого компромисса между ними не существует. Для примера позвольте мне привести аналогию. Давайте посмотрим на организацию как на цепь. Физическую цепь. Нетрудно увидеть, почему эта аналогия имеет смысл.

Он подходит к проектору и кладет пустой слайд.

— Одно звено, отдел закупок, отвечает за закупку материалов. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за начало производства. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за завершение производства, — он рисует на слайде овалы, изображающие звенья цепи, и на экране начинает выстраиваться цепь. — Другие звенья отвечают за отгрузку, нахождение клиентов, выставление счетов и инкассацию.

Цепь на экране растет. Он кладет маркер и спрашивает: