Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Глупость и тупость?» – Мартин просто выпаливает первое, что пришло в голову. Он все еще не привык к быстрой смене вопросов и пояснений.

Стив смеется: «Да, неплохо! Бланшар выразил бы это несколько более благородно: “не обладает достаточной компетентностью”. В конце концов, это не обязательно из-за нехватки мозгов. Скорее потому, что они еще чему-то не научились. А значит, вы уже уловили одну из двух причин. Отлично! И что как руководитель вы делаете, когда понимаете, что одному из ваших сотрудников не хватает компетенций?»

Мартин отвечает сразу же (ведь он уже много раз проходил подобное): «Что ж… Я объясняю ему самое важное. Я показываю, как надо. При необходимости отправляю его на курсы повышения квалификации или даю профессиональный коучинг. В зависимости от темы и того, сколько у меня свободного времени».

«Превосходно! Итак, давайте сделаем вывод. Если вы заметили, что сотруднику все еще не хватает компетентности по определенному вопросу, вы объясняете ему, как разобраться с задачей. Либо самостоятельно, либо с помощью других людей. Верно?»

«Да, точно», – подтверждает Мартин.

Он впервые немного расслабляется за время разговора, но Стив Вильгельм снова спрашивает: «Это вы проделываете со своими людьми, когда они через несколько недель забывают свои задачи, не так ли? Вы вызываете их и снова объясняете с самого начала, что нужно делать и каким образом?»

«Да, конечно, я ведь уже говорил об этом», – отвечает Мартин, чувствуя легкий укол раздражения.

«Хорошо. Позвольте мне перейти к сути. Как вы считаете, насколько вероятно, что сотрудник больше не может делать то, с чем отлично справлялся в течение нескольких недель? Что он больше не знает того, что знал все это время? Многие руководители не задумываются об этом как следует. А значит, глубоко заблуждаются.

Еще раз: допустим, некий Мейер – работник продуктового магазина – правильно оформляет полки в течение трех-четырех недель. Он перемещает старый товар вперед, закрывает пробелы, убирает новый товар поглубже и так далее. Внезапно вы понимаете, что он выкладывает новый товар перед старым, и думаете про себя: “Упс! Раз Мейер совершенно забыл, как это делается, мне нужно объяснить ему все еще разок”».

«Да… Нет! Ну, может быть, не на простом примере…» – заикается Мартин. Почему Стив так хорошо разбирается в торговле? Откуда он знает про типичные ошибки подчиненных? Он что, умеет читать мысли? Ведь правда же: только позавчера Мартин снова увидел 15 упаковок старого тостового хлеба, лежащих на задней полке, в то время как свежие были помещены перед ними. И тогда он прочел подчиненному целую лекцию о том, как действовать правильно. И ведь Стив Вильгельм указал на очевидное: сотрудник должен был точно знать, что и как делается. Он ведь работал с одними и теми же задачами даже не неделями – годами…

Мартин берет паузу на пару секунд и спрашивает: «К чему вы клоните? Я вас не понимаю».

«Я всего лишь интерпретировал то, что вы мне сказали, – терпеливо объясняет коуч. – Мы ведь уже установили: объяснение – важный инструмент для того, кто чего-то не знает. Оно помогает повысить компетентность другого человека. А компетентность – один из двух факторов, которые, по словам Бланшара, необходимо учитывать, если вы хотите помочь сотрудникам добиться хороших результатов. Однако вашим людям может не хватать компетенций, чтобы что-то сделать! Теперь нам нужно взглянуть на второй фактор, который, по модели Бланшара, отвечает за производительность наших сотрудников, – постоянную, на максимальных оборотах. Есть идеи, что это?»

Мартин не знает.

«Подумайте вот о чем. Если сотрудник молодец и уже долгое время неплохо справляется со своими задачами, в чем может быть причина того, что он все еще не показывает максимальной производительности? Если мастерство гарантировано, а эффективность низкая, чего не хватает? Как по-вашему?»

«Желания?» – аккуратно предполагает Мартин.

«Прекрасно! Бланшар называет второй аспект вовлеченностью, но суть примерно та же. Теперь мы объединили два основных фактора – компетентность и вовлеченность (или, говоря по-другому, умение и желание). Только при наличии двух этих вещей сразу сотрудник будет работать в полную силу. Очевидно, не так ли?»

Мартин доволен тем, что наконец-то смог верно ответить на вопрос. При этом он размышляет, не слишком ли все банально: ведь ответы лежат на поверхности. Но вообще, для отличной работы у людей должны присутствовать и желание, и умение – это правда.

Однако собственная проблема не дает Мартину покоя. «Герр Вильгельм, скажите, а какое это имеет отношение к моим несамостоятельным сотрудникам, “страдающим болезнью Альцгеймера”?» – спрашивает он.