Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Он несколько раз меня похвалил за то, что я сказал что-то правильное. Приятно, конечно, но… Это и была мотивация? Его вопросы меня напрягали, а если удавалось ответить верно и он это отмечал, я вдохновлялся. Определенно! И что, мне теперь нужно хвалить сотрудников, которые не выполняют свою работу должным образом? Сумасшествие какое-то! Конечно, я могу отметить, что он умудрялся исполнять свой долг целых три недели. Но разве это не данность? Он и так должен хорошо работать. И что мы получим, если будем хвалить людей за вещи, которые совершенно очевидны?»

Ханна расспрашивает Мартина, как все прошло. Он отделывается стандартным: «Нормально». Ему не хочется показывать жене, какое сильное впечатление произвела беседа со Стивом Вильгельмом. Всего десять минут на телефоне – и Мартин начинает глубоко задумываться о тех вещах, которых прежде не замечал. Нет уж, Мартин не станет восхищаться гуру и говорить, что не зря решил с ним поработать: он ни за что не подарит супруге этого триумфа. Кроме того, он не собирается признаваться Ханне в своих глупых управленческих ошибках. Но это можно обсудить с Питтом – на то они и друзья!

В спортзале Мартин задыхается на беговой дорожке рядом с Питтом, пока рассказывает ему о первом занятии. «И как мне мотивировать? Бегать туда-сюда по боковой линии, как футбольный тренер, кричать “ДА!!!”, победно потрясая кулаками над головой?» – утрирует он.

«Стоит попробовать, – улыбается Питт. – Я уверен, что все твои подчиненные будут говорить об этом годы спустя».

Мартин тоже смеется: «Отличная шутка! Но, боюсь, не сработает. И ты хорош: только и знаешь, что надо мной прикалываться. А если серьезно что-то придумать? Слабо, да?»

Питт увеличивает скорость беговой дорожки и делает глубокий вдох: «Да. Но зато я могу тебя вдохновить еще больше. Когда-то я читал высказывание или что-то вроде очень короткой истории про то, что мотивирует людей. Но помню очень смутно, поэтому пока что не буду портить впечатление. А когда найду, скину тебе на почту».

Электронное письмо от Питта пришло уже на следующий день: «Вот о чем я говорил вчера в зале. Та самая маленькая притча. К сожалению, уже не помню, откуда она взялась. Лично мне кажется, что она достаточно хорошо и точно говорит о главном в вопросе мотивации».

Мартин открывает вложение и читает:

Класс! Это действительно сильный образ! И Питт прав – здесь говорится как раз о мотивации. Мартин сразу это почувствовал. Он продолжает думать о притче до вечера и понимает: кажется, он на верном пути к решению своей проблемы. Ведь о чем говорится в этой истории? О смысле работы!

«Понял! – внутренне радуется Мартин. – Я не должен объяснять своей команде, как правильно делать работу. Я должен разъяснить людям смысл их задач!»

Два дня спустя приходит электронное письмо от Стива Вильгельма. Мартин сразу же открывает его: он уверен, что уже нашел ответ на вопрос, который, вероятнее всего, задаст Вильгельм. Но все оказывается не так просто.

Мартин ошеломлен: «Видео с сотрудником? Что?! Как вообще это объяснить? Зачем оно ему? Откуда он знает, что я все это время думал про мотивацию? И почему пишет только сегодня? Может, он считает меня глупцом, которому нужно много времени на осознание простых вещей?!»

Мотивационное видео

«Как тебе удалось уговорить сотрудника сняться? Или ты записал вашу встречу тайно, а он даже не знает об этом? Я слышал о том, как вы относитесь к этому в розничной торговле!» – Питт сидит за ноутбуком рядом с Мартином, закидывает его вопросами и ждет, пока загрузится видео.

«Все-то тебе расскажи!» – ворчит Мартин и нажимает кнопку воспроизведения.

Слева видны металлические полки с кучей папок для документов, справа – стол Мартина со старым монитором его ПК. А между ними друг напротив друга сидят сам наш герой и некий мужчина в белой рубашке и черных джинсах. Господин Дампф – лицом к камере. На первом плане – напряженная спина его подчиненного.

«Итак, герр Крюгер. Сегодня я снова пригласил вас на беседу. Во время контрольного прохода по магазину я заметил, что в молочном отделе товары снова не переставлялись, как нужно. Целых 12 комплектов – в каждом по 64 стаканчика свежего йогурта – стояли поверх трех таких же, но с продуктом, у которого уже выходит срок годности. Аналогичная ситуация была и с молоком. И с сыром. Я могу привести много других примеров. Но скажу одно: в очередной раз вы проигнорировали основной принцип товарооборота».

Мартин сидит в кресле, подавшись вперед и поддерживая зрительный контакт с сотрудником. Он энергично жестикулирует и продолжает свою разгромную речь:

«Я знаю, герр Крюгер, что говорил с вами об этом множество раз. И отлично помню, что мне приходилось неоднократно объяснять этот простой принцип: новые товары должны стоять позади старых, потому что это наиболее практично.