Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

Но если присмотреться внимательнее, вы заметите кое-что еще. Среди этой слаженности и гладкости попадаются моменты, которые выбиваются из общего ряда. Тяжелые, неловкие, изобилующие острыми вопросами. В них чувствуется сильное напряжение – люди сталкиваются с жесткой критикой и вместе пытаются понять, что происходит. Более того, эти моменты не случайны. Они запланированы.

В Pixar такие неприятные моменты сосредоточены в так называемых мозговых центрах (совещаниях BrainTrust). Этот метод компания использует для анализа и совершенствования фильмов в процессе съемки. (Каждый фильм проходит через процедуру BrainTrust не менее пяти раз, через равные промежутки времени.) На совещании присутствуют режиссер фильма и несколько умудренных опытом сотрудников студии, режиссеров и продюсеров – все смотрят последнюю версию и искренне высказывают свое мнение. На первый взгляд BrainTrust кажется обычным совещанием. Но если присмотреться, становится ясно, что это больше похоже на болезненную медицинскую процедуру, в частности на хирургическое вмешательство, которое со всей тщательностью выявляет, формулирует и анализирует недостатки фильма.

Совещание BrainTrust – это совсем не весело. Здесь режиссерам говорят, что их персонажи лишены души, сюжеты запутанны, шутки неудачны. Но именно здесь фильмы становятся лучше. «BrainTrust – самое важное, что мы делаем, – говорил президент Pixar Эд Кэтмелл. – Его основу составляет абсолютно откровенная обратная связь».

Ритмом и тональностью совещания BrainTrust напоминают атмосферу в кабине пилотов рейса 232. Они представляют собой непрерывный доклад о неполадках, сопровождающийся несколькими важными, пугающими вопросами: кто-нибудь знает, как посадить эту штуковину? Участники бо́льшую часть времени испытывают стресс, осознавая тот факт, что на данный момент фильм никуда не годится. «Поначалу все наши фильмы плохие, – говорит Кэтмелл. – В процессе BrainTrust мы выясняем, почему они плохие, и там же они перестают такими быть».

В спецназе ВМС такие неприятные, откровенные моменты случаются во время подведения итогов операции. Это собрание, которое проводится сразу же после завершения миссии или учебного задания: отряд откладывает в сторону оружие, берет легкие закуски и воду, и разговор начинается. Как и во время BrainTrust, спецназовцы формулируют и анализируют проблемы, задают неприятные вопросы: где мы напортачили? Как действовал каждый из нас и почему? Что нужно изменить в следующий раз? Подведение итогов может быть грубым, болезненным, изобилующим эмоциями и неуверенностью.

«Ничего приятного в них нет, – говорит Кристофер Болдуин, бывший спецназовец из 6-го отряда. – Временами атмосфера очень напряженная. Драк я не видел, но часто ситуация была на грани. Тем не менее это одна из самых важных частей нашей совместной работы, помимо самих миссий, потому что так мы выясняем, что произошло на самом деле и что нам нужно менять».

Если в спецназе и в компании Pixar эти ситуации запланированы, то другие группы используют более свободные, естественные методы. В нью-йоркском ресторане Gramercy Tavern, персонал которого можно назвать кулинарной версией морского спецназа, я наблюдал за Уитни Макдоналд за несколько минут до момента, которого она так долго ждала: первой смены в должности официанта. Перед открытием ресторана на тротуаре уже начала собираться очередь, и Уитни немного нервничала.

К ней подошел помощник генерального менеджера Скотт Рейнхардт, как я предполагал, подбодрить.

Но я ошибся. «Так, – сказал Рейнхардт, пристально глядя на Уитни. – О сегодняшнем дне мы с уверенностью можем сказать только то, что он не пройдет гладко. То есть он может пройти гладко, но вероятность, что этого не случится, очень велика».

По лицу Уитни пробежала тень удивления. Она шесть месяцев готовилась к этому дню, изучая все тонкости профессии, надеясь, что у нее все получится. Она работала помощником официанта, вела записи, присутствовала на собраниях персонала и наблюдала за работой смен. Теперь ей говорили, что она точно облажается.

«Знаешь, как мы узнаем, что ты справилась? – продолжал Рейнхардт. – Если ты обратишься за помощью десять раз, мы поймем, что все хорошо. Если ты попытаешься делать все сама… – Он сделал паузу. – Это будет катастрофой».

На первый взгляд такие моменты неловкости в Pixar, в отряде морского спецназа или в ресторане Gramercy Tavern не имеют смысла. Создается впечатление, что эти группы сознательно провоцируют некомфортные, болезненные взаимоотношения, которые выглядят противоположностью сотрудничества. Но самое удивительное, что некомфортные, болезненные взаимоотношения генерируют сплоченность и доверие, как раз необходимые для сотрудничества. Попробуем разобраться, как это происходит.

8

Петля уязвимости

Представьте, что перед вами незнакомый человек и вы задаете друг другу вопросы из следующих двух списков.

Список А: