Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

Разберем на примере онлайн-проекта.

Мы хотим собрать сто заявок на запуск, чтобы выйти на 1 миллион рублей, предполагаемый чек – 10 тысяч рублей. Понимаем, что проведем десять вебинаров, соберем по десять заказов. Нам нужно будет сделать 200 звонков, чтобы выйти на эти показатели. Соответственно, потребуется три менеджера (из расчета, что один менеджер должен делать минимум 30 дозвонов в день), если мы проводим вебинар через день. Так мы делаем декомпозицию основной цели – запуск на 1 миллион рублей – и понимаем, сколько нам нужно сотрудников.

Пример из офлайн-сферы. Компания – поставщик электрооборудования. Мы поставили цель сделать в следующем квартале 1 миллион евро по выручке, знаем свои нормативы по конверсии (7 % по новым клиентам и 40 % по текущим, которые покупают регулярно).

Декомпозируем задачу: разбиваем на конкретные действия отдела продаж. Для этого берем средний чек клиентов – в нашем случае это клиенты с оборотом 100 тысяч евро. То есть нам нужны десять клиентов среднего сегмента (100 000 × 10 = 1 000 000).

Чтобы выполнить план, от нас требуется:

• сделать поставки десяти текущим клиентам (проработать 25 потенциальных постоянных клиентов из нашей базы с учетом конверсии 40 %: 10 / 40 % = 25 клиентов);

• или проработать новых потенциальных клиентов. Их количество рассчитываем исходя из конверсии 7 %: 10 / 7 % = = 142 клиента.

Декомпозиция плана ОП

В таблице «Декомпозиция плана ОП» мы видим, сколько целевых действий необходимо совершить сотрудникам ОП, чтобы выполнить план.

Таблицу «Декомпозиция по флагману (через мероприятие)» вы найдете, перейдя по ссылке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1rpwHcmhEHK4-6VmE2doRgSlGw2kF897S2hqKKOY1fw8/htmlview#gid=226178213.

В среднем менеджер способен провести девять-десять встреч в неделю. Обычно одна встреча из десяти заканчивается договором (10 %). Если это ключевой этап воронки в бизнесе (этап, без которого сделка не состоится), то за этим показателем (количество встреч) важно следить каждый день и включать в декомпозицию. В некоторых компаниях мы добивались проведения 12 встреч в неделю.

Как влиять на объем продаж? Если мы хотим увеличить продажи, то должны понимать, за счет чего можем это сделать. Увеличение оборота по проекту будет зависеть от отдела продаж, отдела маркетинга и от того, как мы будем работать с таргетированной и другой рекламой. И конечно, от конверсии каждого этапа воронки продаж (о ней мы еще поговорим чуть позже). Все это прописываем в виде планов и декомпозируем их применительно к уровню отдела продаж: что нужно сделать для того, чтобы добиться этих целей, сколько продуктов, по какой цене и каким клиентам продать, сколько целевых действий совершить, с какой конверсией.

Например, цель по проекту: запустить «Школу эффективных продаж». У нас два менеджера по продажам. Оптимистичный план для менеджеров в первом квартале – собрать 300 студентов. Когда декомпозируем эти параметры на уровень отдела продаж, получается, что менеджеры должны сделать 6 тысяч звонков, так как средняя конверсия онлайн-проектов – 5 %.

Менеджер делает в среднем 20–30 звонков в день, то есть за 30 дней один менеджер проведет 600 диалогов (20 рабочих дней × 30 дозвонов).

Запуск длится три месяца, значит, менеджер проведет 1800 диалогов и, при средней конверсии 5 %, сделает 90 продаж.

Значит, для 300 продаж нам нужны минимум 3,5 менеджера. Из этого следует, что пора запускать воронку найма с целью набрать дополнительно еще двух менеджеров.

При декомпозиции всегда нужно учитывать несколько вариантов моделирования:

• пессимистичный с низкой конверсией;

• реалистичный со средней конверсией;

• оптимистичный, когда конверсия выше рынка.

Кроме того, обязательно принимаем во внимание конверсию найма (один менеджер из 300 откликов) и время на найм и обучение менеджеров. Это две-три недели минимум.

факторный анализ – ищем рычаг масштабирования

Чтобы найти возможности роста, нам нужно провести факторный анализ и понять, на какой рычаг надавить, чтобы бизнес вырос.

То есть мы смотрим, какой фактор повлиял на итоговый результат за период, какой показатель был улучшен или ухудшен (количественный или качественный). Лучше всего это проиллюстрирует пример из жизни.

Недавно ко мне обратился владелец бизнеса с таким запросом: в одном из его проектов не выполнялся план. Менеджеры не хотели работать с базой клиентов, продавали только по «горячим» заявкам. Конверсия закрытия заявок тоже упала с 55 до 40 %.

Мы посмотрели его финансовую модель и посчитали, что выгоднее: больше средств вливать в трафик или работать над конверсией.