Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

• «Принцип Дилберта», разработанный Скоттом Адамсом (Scott Adams): некомпетентных людей перемещают туда, где они могут принести меньше всего вреда, — на руководящую работу.

• Из-за паралича руководителя автогонок «Формула I» Франка Уильямса приходится ежедневно одевать и мыть, так что он не приезжает на работу раньше 12.30. Но он извлекает большую пользу из дополнительного времени на размышления.

• В самом начале Второй мировой войны Рузвельта критиковали за то, что он проводил выходные в лагере, занимаясь своими марками. Кто-то заметил на это: «Ну, может быть, он размышляет».

• Папа Иоанн Павел II является образцом действующего лидера. Его день обычно начинается в 5.30 утра и заканчивается в 11.30 вечера.

• Одной из крупнейших слабостей бывшего президента США Джимми Картера было его неумение передавать полномочия. Однажды он даже сам давал разрешение на использование теннисных кортов Белого Дома.

Важные книги

Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders(Harper and Row, 1985)

В ходе исследований, проведенных Беннисом и Нанусом, были выявлены четыре характеристики деятельности удачливых лидеров:

• Управление через проявление внимания (на основе ряда взаимосвязанных задач и дальновидности).

• Управление смыслом (доведение смысла деятельности).

• Управление доверием (через укоренение верности цели).

• Управление самим собой (на основе знания своих сильных сторон и эффективного их использования).

Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work(Harper and Row, 1973)

Исследование Минцберга показало, что многие лидеры и не планируют, и не размышляют так, как они должны это делать. Ко многим задачам лидеры относятся весьма поверхностно. Минцберг выделил три роли, которые обязан исполнять лидер: осуществление контактов между людьми, информирование служащих и принятие решений.

Robert К. Greenleaf, Servant Leadership

(Paulist press, 1977)

Действующий лидер успешен настолько, насколько он, серьезно относится к людям. Очень важные качества лидера: умение слушать, чувство долга, способность залечивать раны, искусство держаться в тени, неназойливо управлять. Гринлиф определил пять элементов служения своим подчиненным, которыми необходимо обладать лидеру: фанатичное отношение к служебным обязанностям; скромность, порожденная признанием того факта, что лидер — первый среди равных; ровное отношение ко всем служащим; серьезное восприятие людей; понимание точки зрения каждого подчиненного. Эти взгляды отражены Максом де Пре в книге «Искусство лидерства» (The Art of Leadership, p. 81).

Noel Tichy and Mary Anne Devanna, The Transformational Leader (Wiley, 1986)

Лидеры-реформаторы — это носители изменений. Они — смелые, восприимчивые к людским нуждам, облеченные властью, преданные существующим ценностям. Они — мечтатели, всю жизнь не перестающие учиться. Это люди, которые способны решать сложные и неясные проблемы.

Kenneth Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager (Harper, 1984)

Для хорошего руководства не требуется много времени. Важны качественное наполнение времени, проведенного с подчиненными, и стимулирование их самостоятельной работы. Попробуйте такую тактику: постановка цели — за минуту, точная и содержательная похвала, выговор без занудства!

Peter Drucker, The Practice of Management

(Heinemann, 1955)

Он стал первым писателем, который особо выделил важность миссий и целей (управление по целям) и ориентации на клиентов. Он сориентировал менеджеров на формирование своей постоянной клиентуры. Каждая организация выполняет две важные функции: маркетинг и инновации. Качество управления можно оценить лишь по степени удовлетворения требований клиента и по соответствию целей организации личным целям сотрудников. Дракер поднял фундаментальный вопрос: что из себя представляет конкретный бизнес и каким он должен быть?

Douglas MacGregor, The Human Side of Enterprise(McGraw-Hill, 1960)

Существуют два основных допущения, касающиеся работающих людей. Теория «X» утверждает: люди по сути своей ленивы, поэтому за ними нужен строгий контроль. По теории «Y» служащие способны к самомотивации и самоконтролю. По мнению МакГрегора, идеальный вариант для многих организаций — нечто среднее между первым и вторым постулатами. Это среднее он назвал Теорией «Z».

James MacGregor Burns, Leadership (Harper and Row, 1978)

Лидеры-реформаторы мобилизуют людей — дальновидностью, передачей полномочий, пониманием, доверием и ощущением духовного смысла практической цели. Но успех руководителя зависит и от оперативного руководства, которое позволяет достичь высоких результатов благодаря поощрениям и вдохновляющему на хорошую работу разъяснению задач.