Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

Все то, что делает организация, нацелено на полное удовлетворение потребностей клиентов. На практике это означает: фанатично относиться к удовлетворению нужд клиента и делать даже больше того, чего он от вас ждет. Клиентам всегда отдается приоритет. Для того чтобы это было именно так, некоторым людям придется удовлетворять потребности внутренних клиентов, т. е. сотрудников, входящих в цепочку лиц, связанных с конечным клиентом. Эта глава посвящена конечным внешним клиентам, но она касается и внутренних клиентов.

Ключевые вопросы

1. Относитесь ли вы фанатично к удовлетворению потребностей клиентов, даже если они поступают неразумно?

2. Знаете ли вы, кто является вашими клиентами сегодня и кто будет вашими клиентами через 5 — 10 лет?

3. Знаете ли вы потребности своих клиентов и возможный характер изменения этих потребностей в будущем?

4. Создаете ли вы многопрофильные команды для решения проблем ваших клиентов?

5. Поощряете ли вы жалобы со стороны клиентов и реагируете ли вы на них, даже если речь идет лишь о незначительной погрешности вашей компании?

Как привлечь и удержать клиентов

Вы можете запомнить семь основных моментов с помощью акронима SERVICE — Solutions, Empowerment, Reach, Value added, Intimacy, Creativity and intuition, Empathy (решения, передача полномочий, охват, повышение ценности, доверительность отношений, творческий подход и интуиция, умение поставить себя на место другого).

1. Решения

Организация должна решать проблемы своих клиентов. Поэтому основное внимание надо обращать на назначение товара и на то, какую пользу он приносит, а не на сам товар. Нематериальные характеристики, возможно, в равной или даже в большей степени важны, чем материальные характеристики. Организации все пристальнее изучают опыт, предназначенный для передачи своим клиентам, особенно в таких сферах обслуживания, как розничная торговля и воздушные перевозки. Например, Херберт Келлехер, основатель и президент чрезвычайно рентабельной компании Southwest Airlines, уверен, что достоинством его товара является «духовность», которую трудно скопировать конкурентам. И Колин Маршалл из компании British Airways предпринял попытку создать обслуживающую компанию, «действующую в глобальном масштабе, но позволяющую чувствовать себя как дома».

Для того чтобы найти решения, которые восхищают клиентов, необходимо создать образ собственного будущего. Об этом говорят Gary Hamel и C. K. Prahalad в книге Competing for the Future. Это может означать динамичные правила игры в процессе удовлетворения потребностей клиентов. Например, разработка компанией Apple персональных компьютеров, перекраивание границ между отраслями или даже создание совершенно новых отраслей. Приходится удовлетворять как четко сформулированные, так и невысказанные потребности клиентов: клиенты имеют право быть недальновидными. Поэтому для того, чтобы организация всегда оставалась способной удовлетворить потребности, которые не могут сформулировать сами клиенты, стимулом развития такой организации может оказаться технология. Наиболее известный пример творческого импульса технологии — плейер компании Sony, который вовремя оценил и одобрил Акио Морита, несмотря на резкую критику этого устройства многими сотрудниками Sony и необнадеживающий результат изучения потенциального рыночного спроса.

2. Передача полномочий

Если довольны служащие, то довольны и клиенты. Служащие берут на себя ответственность за решение проблем клиентов потому, что сами служащие хотят работать на клиентов. Существует несколько способов сделать так, чтобы клиент остался доволен.

Культура и цель. Исследования свидетельствуют: успех компании связан с ценностными установками, сориентированными на клиента. Эти установки и трансформируются в долгосрочные задачи компании, требующие напряжения сил сотрудников. Так, Sony добилась успеха благодаря применению и продвижению технологии, безусловно полезной людям. К сожалению, во многих организациях приоритет клиента признается только на словах. Таким фирмам не удается изменить взгляды сотрудников, а значит, и коренного пересмотра деятельности не происходит. Тем, кто не сумел, приходится есть, спать и дышать с мучительной и бесплодной мыслью: как же все-таки удовлетворить клиента? Они постоянно обращаются к покупателю и всегда, прежде чем что-то сделать, спрашивают себя: «А помогают ли продаже нашего товара или услуги обращения к клиенту?»

Лидерство. Лидеры должны подавать пример поворота лицом к клиенту. Как и все служащие компании, менеджерам надо регулярно посещать клиентов, чтобы знать мнения клиентов и действовать в соответствии с их запросами. Кроме того, лидеры должны доверять сотрудникам в выборе наиболее эффективных решений проблем, возникающих у клиентов.