Лабиринт: искусство принимать решения

Это одно из важнейших, но также и наиболее тяжело применимых на практике правил. Во-первых, необходимо осознать, что положение, в котором вы находитесь, это и есть «он» – черный лебедь. Учитывая нашу замечательную склонность категоризировать любую проблему, сразу же пускаться в поиски аналогий и обращаться к прошлому опыту, гораздо легче сказать себе: «Ах, да тут же ничего нового. Я прекрасно знаю, что делать»[45]. Во-вторых, черный лебедь – частый гость в ситуациях, требующих немедленного реагирования, срочных и решительных действий (см. ситуацию с Евроконтролем). Но вот проблема: как и Евроконтроль, мы зачастую придерживаемся своего первоначального решения, вместо того чтобы своевременно «переключиться» в исследовательский режим. Мы начинаем выбирать и отфильтровывать аргументы и данные, опираясь лишь на ту информацию, которая подтверждает уже сделанные выводы. Я называю такое поведение «нарциссизмом решений». Если наши знания и опыт подсказывают, какое решение следует принять, то любые данные, подтверждающие наши догадки, оцениваются в исключительно положительном ключе. Мы как будто слышим собственный возглас: «Ты был абсолютно прав!» И напротив, нас совсем не радует, если эти данные опровергают наши предположения. Получается, кто-то со всей очевидностью указывает нам на то, что наши представления о жизни или о бизнесе неверны. Исследования показывают, что в критической ситуации у руководителей складывается невысокое мнение о сотрудниках, которые приносят информацию, опровергающую выкладки самого руководителя, даже если эта информация имеет небольшое отношение к делу. «Джонсон сегодня принес мне отчет, в котором говорится, что мое решение отклонить то предложение было ошибочным. Всегда считал его весьма посредственным сотрудником. Да уж! Вот кто точно звезд с неба не хватает. К тому же, я слышал, у него сейчас семейные трудности! Не так давно он разбил машину. Полагаю, его отчету самое место в мусорной корзине».

Знакомый ход мысли? Но даже если мы сумели избежать этой ловушки, не найдется ли кого-то еще, кто отнесется к нам, как к бедняге Джонсону?

Большая часть нашей рабочей жизни проходит в обстановке, в которой исследовательский подход просто-напросто неуместен. Так происходит от того, что, во-первых, он влечет за собой неминуемый стресс от постоянного умственного напряжения, а во-вторых, для этого требуется куда больше времени (а у кого оно сейчас есть?). Вечное конформистское согласие и тотальная спешка в деловом мире – вот два главных врага исследовательского подхода, а заодно и две основные причины столь разрушительных успехов черных лебедей.

ПРАВИЛО № 7

Организуйте собственный Совет безопасности; окружите себя людьми, которые думают отлично от вас. Цените и поощряйте несогласных, тех, кто не боится высказывать свое мнение и спорить.

Безусловно, это стоящая идея: обзавестись собственным Советом безопасности, группой проверенных профессионалов, в открытой дискуссии с которыми вы бы смогли находить наиболее грамотные решения. Однако привести эту идею в исполнение, особенно в бизнесе – задача не из легких. Не в последнюю очередь так выходит из-за тяготения группы людей к единодушию и соглашательству, а значит – и клонированию (см. выше), то есть в результате «Совет» окажется во всем согласен и друг с другом, и с руководителем. Это донельзя порочный круг: чем более унифицированной является группа, тем резче выражается неприятие инаковости и тех, кто ее проявляет, несмотря на то что эти люди – в абсолютном меньшинстве, а значит, являются наиболее ценным ресурсом группы. И тем не менее зачастую неписаное правило таково, что мнение, отличное от принятого в группе, не принимается; в наиболее радикальных же ситуациях носители этого мнения могут даже подвергаться бойкоту или остракизму. Такой вот парадокс.