Лидерство: к вершинам успеха

• Каковы негативные последствия этой ошибки?

• Могли ли вы что-нибудь сделать, чтобы избежать возникшей проблемы?

• Почему вам кажется, что вы должны уточнить задание, а не сделать выговор?

• Как вы можете показать, что вы все еще доверяете этому человеку и уверены в его способностях?

Анализ ситуации после уточнения задания

• Было ли уточнение задания сделано по возможности сразу же после допущенной ошибки?

• Вы описали конкретно, что пошло не так и каковы были отрицательные последствия ошибки?

• Взяли вы на себя хотя бы часть вины за то, что не объяснили четко задачу?

• Понимает ли теперь этот человек, что ему нужно исправить ситуацию?

• Когда этот человек ушел от вас, он чувствовал, что вы по-прежнему доверяете ему и уверены в его способностях?

Похвала и уточнение задания — ключ к улучшению работы

Четвертый шаг в партнерстве ради лучшего исполнения работ состоит в том, чтобы применить подходящий стиль руководства. Опять же, как руководитель, вы постоянно ищете возможности развивать ваш стиль руководства, чтобы в конце концов дойти до делегирующего стиля. По мере роста качества работы ваших подчиненных похвала их успехам становится ключом к поддержанию их усилий. Если в какой-то промежуток времени качество их работы перестает расти или ухудшается, то вместо того чтобы делать им выговор или наказывать их, лучше уточнить задание и вернуть их на прежний путь. Поскольку менеджеры управляют, наблюдая за ситуацией, им следовало бы либо хвалить работников за успехи, либо уточнять задания. Так вы сможете научить ваших подчиненных правильным ответам, и когда они подойдут к окончательному экзамену — оценке выполнения работ, — они будут иметь большие шансы получить высшую оценку.

Где же здесь место для выговоров? Повторим еще раз: выговор может быть полезен, когда качество снижается из-за проблем отношения между менеджером и работником, но не в связи с проблемой умения.

Четвертый секрет «менеджера за одну минуту»

Вскоре после выхода в свет книги Кена Бланшара и Спенсера Джонсона «Менеджер за одну минуту» один главный менеджер написал Кену письмо, где выразил свое восхищение тремя секретами менеджера за одну минуту. Но при этом он высказал мысль, что менеджеры не всегда правы. Он утверждал, что менеджеры постоянно ошибаются. «Я думаю, что четвертым секретом менеджера должно быть извинение», — сказал он.

Эта мысль понравилась Кену, поскольку его мать всегда говорила: «Есть две фразы, которые редко говорят, но которые могли бы сделать этот мир более приятным местом: это “Благодарю вас” и “Извините”». Своевременная похвала включает в себя «Благодарю вас», но не в одном из трех секретов нет «Извините». Вот почему Кен и Маргрет МакБрайд решили написать книгу «Извинение за одну минуту — путь к тому, чтобы сделать мир лучше» («The One Minute Apology: The Way to Make Things Better») [54].

Извинение за одну минуту

Извинение начинается с капитуляции. Оно начинается с правдивого признания самому себе в том, что вы поступили неправильно и должны как-то компенсировать сделанное.

Главное здесь — готовность принять на себя полную ответственность за свои действия и за любой ущерб, нанесенный кому-либо. Здесь нужно действовать без промедления и следует быть очень конкретным в отношении ваших действий и чувства сожаления, которое вы испытываете.

Извинение должно быть чистосердечным. Вы должны признать: то, что вы сделали или не смогли сделать, ошибочно и несовместимо с вашим представлением о себе. Извиняясь, очень важно сказать себе, что вы лучше, чем ваше неловкое поведение, и простить себя.

Как только эти два пункта выполнены, ваше внимание должно быть направлено на другого человека, на то, как вы можете исправить результаты вашего поведения, причинившие ему вред.

Наконец, никто никогда не будет слушать ваше извинение, если вы не свяжете себя обязательством не повторять то дурное, что вы совершили, и выразить свою решимость держаться этого обязательства, изменив свое поведение.

Как должно выглядеть извинение? Предположим, что на каком-то совещании вы все время прерывали вашего коллегу, не позволяя ему закончить свою мысль. Когда кто-то другой из ваших сотрудников указал вам на это, вы про себя сказали «ой!» и поняли, что совершили нечто дурное, нечто такое, что не работает на успех вашей команды.

Как можно скорее подойдите к оскорбленному человеку и скажите что-нибудь вроде: «Мне сделали замечание, что я сегодня все время прерывал вас на совещании и не позволил вам закончить мысль. Хочу извиниться, потому что чувствую, что это замечание справедливо, и мне стыдно перед вами. Когда я посмотрел в зеркало, на меня смотрел преступник. Это было ужасно. Это лицо — не то, чем я хотел бы быть. На самом деле я не такой. Обещаю вам, что никогда не повторю этого снова. Как бы я мог загладить свою вину?»