Лидерство, основанное на принципах

На представленной схеме сплошная горизонтальная линия обозначает текущий уровень активности или эффективности. Пунктирная линия – желаемый уровень эффективности, «цель» преобразований. Стрелки, направленные вниз к сплошной линии, – «сдерживающие силы», а стрелки, направленные вверх, – «движущие силы». Сдерживающие силы иногда называют силами сопротивления, а движущие силы – стимулирующими силами. Текущий уровень эффективности или текущее поведение представляют собой состояние равновесия между движущими и сдерживающими силами.

Одно из первых и наиболее значительных исследований Левин провел во время Второй мировой войны, получив от правительства Соединенных Штатов задание выяснить, как можно изменить привычки американских домохозяек в отношении покупок и приготовления пищи в период Второй мировой войны. Учитывая военные нужды, представители власти хотели, чтобы женщины покупали и использовали в рационе питания меньше мяса и больше ливера.

Они разъясняли женщинам сложившуюся ситуацию и выдвигали логические доводы, пытаясь мотивировать домохозяек и побудить их покупать и готовить для своих домочадцев субпродукты: патриотизм, нехватка мяса, экономичность, питательные свойства. Но они недооценили сдерживающие силы. Люди просто не привыкли употреблять в пищу говяжий язык, сердце и почки. Женщины не умели ни обрабатывать, ни готовить эти продукты. Они боялись, что в семьях их не поймут.

Домохозяйки противились переменам, пока не начали собираться вместе, чтобы разобраться в проблеме. Поняв природу проблемы – той самой проблемы, с которой сталкивалось правительство, они сменили гнев на милость, «разморозили» свое отношение, раскрепостили свое мышление и всерьез обратились к возможным альтернативам. Когда женщины осознали, что могут помочь стране, когда смогли открыто обсудить свои страхи и сомнения, не боясь осуждения или осмеяния, многие действительно изменили гастрономические традиции в семьях.

Левин и правительство извлекли из всего этого важный урок: когда людей привлекают к решению проблемы, в них пробуждается искреннее желание содействовать поиску решений этой проблемы.

Решения проблем

Я могу лично засвидетельствовать огромную пользу привлечения людей к решению проблем, даже если речь идет о семейных проблемах.

Однажды вечером я заехал к своей старшей дочери поговорить о ее заботах. Облегчив душу, она спросила, не хочу ли и я обсудить с ней какие-то свои проблемы. Я решил привлечь ее к решению проблемы, которая уже давно терзала нас с женой: как укладывать детей спать пораньше, чтобы они и сами могли выспаться, и нам давали немного свободного времени.

К моему изумлению, она тут же предложила несколько дельных идей. Увлекшись, она ощутила свою ответственность за решение этого вопроса, и ее участие очень помогло нам найти ответ.

Другой пример. Я хотел поддерживать свои автомобили в хорошем состоянии, не вкладывая значительные средства и время в уход за ними, и решил привлечь к решению этой проблемы менеджера местной станции техобслуживания. Я полностью доверился его опыту. Почувствовав свою причастность к моей проблеме, он взял и ответственность за результаты. Он обслуживал мои машины как собственные. Он лично проводил профилактический осмотр и необходимый ремонт.

Просвещенные руководители и менеджеры всего мира используют этот простой принцип в той или иной форме многие годы. Они знают, что, когда люди участвуют в решении важной проблемы, они с готовностью отдают ей все свои силы. Кроме того, когда люди отождествляют свои личные цели с целями организации, это приводит к высвобождению огромного количества творческой энергии и укрепляет их преданность общему делу.

Гарольд Дженин пишет: «Психологическая установка руководителя, принимающего решение, чрезвычайно важна. Я хотел, чтобы менеджеры ITT в любой ситуации проявляли максимум воображения и изобретательности и в то же время объективно воспринимали факты. Управление климатом организации – в руках ее главы. Что до меня, то самым важным элементом атмосферы счастья и процветания в нашей компании я считал открытые, свободные и честные коммуникации на всех уровнях нашей управленческой структуры».

Если мы избираем авторитарный и благосклонно-авторитарный подход к решению проблем, коммуникация между сотрудниками имеет вертикальный характер – сверху вниз или снизу вверх. Когда человек чувствует, что мы общаемся с ним «сверху вниз» или нами движет желание манипулировать им, чтобы осуществить изменения, то он будет всеми силами сопротивляться нашим намерениям.

Укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы?

Познакомившись с анализом силового поля, менеджеры чаще всего задают вопрос: «Какой подход лучше – укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы?»