Лидерство, основанное на принципах

Конечно, самый легкий и простой подход – укрепление движущих сил, потому что мы в состоянии управлять ими. Этот подход применяется чаще всего, хотя он не столь эффективен. В результате люди получают мощный толчок. Если воспользоваться приведенной выше схемой, менеджеры добавляют пару силовых стрелочек, чтобы поднять уровень эффективности или личного поведения на желаемый уровень. Но это не меняет внутренней природы сдерживающих сил. В результате на более высоком уровне создается напряжение, а как только оно падает, уровень производительности, подобно пружине, возвращается в исходное положение.

Мы видим, как это происходит в организациях, когда один за другим появляются и исчезают новые принципы управления, когда начинается, например, борьба за сокращение себестоимости продукции и все настолько увлекаются этой борьбой, что забывают о продажах. Нетрудно догадаться, что в центре внимания следующей кампании оказываются маркетинг и продажи. Все сотрудники берутся за борьбу за привлечение и удержание покупателей, и уровень продаж понемногу поднимается, а контроль над издержками снова оказывается забытым. Когда рабочие начинают воспринимать все с цинизмом, руководство организует увеселительные мероприятия, открывает кегельбан, и в атмосфере всеобщего веселья и праздности забываются и сбыт, и издержки.

Когда организация циклично проходит все эти этапы, ввязываясь то в один кризис, то в другой, очень скоро там развивается культура цинизма. Уровень доверия падает. Процессы коммуникации ухудшаются, в то время как культура поляризуется. Потом администрация вводит в бой новые приемы мотивации, однако от них мало толку, как бы красиво они ни были упакованы и как бы их ни расхваливали эксперты. Цинизм становится неистребимым. Уровень доверия настолько низок, что новые усилия воспринимаются как очередная попытка манипуляции со стороны менеджмента, чтобы добиться своего.

Вопрос, что лучше – укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы, сродни вопросу: «Если я еду на машине и вижу, что включен ручной тормоз, что мне делать – опустить тормоз или сильнее надавить на газ?». Сильнее нажимая на педаль газа, вы увеличите скорость, но можете загубить двигатель. Зато, освобождая тормоз, вы добиваетесь того же увеличения скорости, но делаете это более эффективно.

Поэтому я рекомендовал бы основную долю энергии – может быть, две трети – направить на ослабление сдерживающих сил, а оставшуюся треть – на увеличение движущих сил. Однако ситуации бывают разными, и потому мы должны первым делом изучить природу сдерживающих сил и поработать над ними. Многие из сдерживающих сил умелыми действиями можно превратить в движущие силы.

Вовлекая окружающих в решение своих проблем, мы высвобождаем часть естественных движущих сил, которые уже есть в людях. Когда наши внешние движущие силы синхронизированы с внутренними влечениями и мотивами работников, мы создаем команду, синергически решающую любые проблемы

Конечно, самый легкий и простой подход – укрепление движущих сил, потому что мы в состоянии управлять ими. Этот подход применяется чаще всего, хотя он не столь эффективен. В результате люди получают мощный толчок. Если воспользоваться приведенной выше схемой, можно представить, что менеджеры добавляют пару силовых стрелочек, чтобы поднять уровень эффективности или личного поведения на желаемый уровень. Но это не меняет внутренней природы сдерживающих сил. В результате на более высоком уровне создается напряжение, а как только оно падает, уровень производительности, подобно пружине, возвращается в исходное положение.

Мы видим, как это происходит в организациях, когда один за другим появляются и исчезают новые принципы управления, когда начинается, например, борьба за сокращение себестоимости продукции и все настолько увлекаются этой борьбой, что забывают о продажах. Нетрудно догадаться, что в центре внимания следующей кампании оказываются маркетинг и продажи. Все сотрудники берутся за борьбу за привлечение и удержание покупателей, и уровень продаж понемногу поднимается, а контроль над издержками снова оказывается забытым. Когда рабочие начинают воспринимать все с цинизмом, руководство организует увеселительные мероприятия, открывает кегельбан, и в атмосфере всеобщего веселья и праздности забываются и сбыт, и издержки.

Когда организация циклично проходит все эти этапы, ввязываясь то в один кризис, то в другой, очень скоро там развивается культура цинизма. Уровень доверия падает. Процессы коммуникации ухудшаются, в то время как культура поляризуется. Потом администрация вводит в бой новые приемы мотивации, однако от них мало толку, как бы красиво они ни были упакованы и как бы их ни расхваливали эксперты. Цинизм становится неистребимым. Уровень доверия настолько низок, что новые усилия воспринимаются как очередная попытка манипуляции со стороны менеджмента, чтобы добиться своего.