Люди — как ими управлять

Некоторые предприниматели, выстраивающие открытые, доверительные, дружелюбные, даже дружеские отношения в своих компаниях, могут в этот момент мне шумно возражать. Но, по большому счету, разница лишь в том, пускаете ли вы сотрудников на свой «капитанский мостик», в свою кабину машиниста, даете ли им порулить, или они молча сидят в вагоне. Поезд все равно ваш, а сотрудники — это пассажиры, которые все равно, рано или поздно, сойдут. Вы можете провести чудесные годы вместе, борясь с неудачами и завоевывая высоты, но большинство из них все равно с вами лишь на время.

И не обольщайтесь — все это время они будут в первую очередь решать свои личные задачи, а не ваши, по крайней мере, до тех пор, пока они остаются наемными сотрудниками. Да, ваши стратегические интересы могут на время (иногда — на долгое) совпасть ко взаимному удовольствию, но фундаментально они всегда будут отличаться. Вас, если вы акционер, будет, так или иначе, волновать стоимость компании, а их — собственная стоимость на рынке труда. В теории менеджмента это называется «агентский конфликт», и эффективных способов его преодоления пока не изобретено. В какой-то момент ваши интересы перестанут совпадать, и, так или иначе, вы расстанетесь. Мне много раз приходилось терять сотрудников, во взаимоотношения с которыми я вкладывал много душевных сил. Чаще всего они уходили крайне не вовремя. Да и вообще, если сотрудник ценен и важен для компании, существует ли это «вовремя»? Поначалу меня это очень расстраивало, пока я не понял, что вкладывать свои силы в людей, у которых всегда будут личные жизненные интересы, делать на них исключительную ставку, строить вокруг них весь бизнес, не готовя заранее план Б, — это моя личная управленческая ошибка и более ничья.

Уход сотрудника не обязательно означает конфликт. Сегодня этот сотрудник с энтузиазмом выкладывается на работе, а завтра он вступает в новый брак и переезжает по месту жительства нового супруга или супруги. Эмигрирует за границу. Уезжает искать себя на пляжах Гоа. Становится набожен. Устает и выгорает. Многие женщины после рождения первого ребенка круто меняют свои жизненные приоритеты — отныне дети играют главную роль в их жизни, и кто осудит их за это? Я сам как минимум трижды в жизни перезапускал свою карьеру, и там, где я 20 лет назад был важным и ответственным сотрудником, сегодня я был бы бесполезен.

Означает ли это, что мы не должны вкладываться в построение климата, в наши отношения с сотрудниками? Увы, нет, должны. Компании будущего все меньше будут напоминать казармы и все больше коллективы более или менее доверяющих друг другу людей (другое дело, что это будет происходить медленнее, чем хотелось бы). Тренд очевиден — предприниматель, директор все больше должен быть интегратором и все меньше — начальником.

Но при этом, как бы цинично это ни звучало на первый взгляд, необходимо всегда держать в голове, что столь тщательно выстраиваемые отношения могут закончиться в любой момент, и быть к этому готовым. Если в каком-то из подразделений вашей компании появился яркий руководитель, который добивается результатов, — поощряйте его всячески, помогайте ему, разговаривайте с ним, поддерживайте его. Но вместе с тем внимательно следите за тем, чтобы «под ним» росла его потенциальная смена, будущие лидеры, может, пока и не столь опытные. Стройте систему так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя значимой личностью, но снижайте значимость каждой отдельной личности в общем результате компании.

Мне дважды в жизни довелось нанимать на работу людей, до этого занимавших огромные посты в транснациональных компаниях с рынка FMCG. Оба они точно даже не знали, сколько у них подчиненных — настолько большими структурами они руководили. Оба с удовольствием вспоминали, как они ездили на «тим-митинги» в штаб-квартиру в Европу, как лидеры компаний умели зажечь в них энтузиазм и веру в успех. При этом оба оказались весьма посредственными менеджерами и, оказавшись в условиях дикой российской компании «партизанского типа» (каково большинство компаний в странах бывшего СССР) после своих европейских заповедников, быстро скукоживались и увольнялись. Оказалось, что в реальности их полномочия в европейских компаниях, несмотря на статус, кабинет, секретаршу и огромную зарплату, были весьма ограничены. Я много думал об этом и пришел к выводу, что транснациональные гиганты не хотят передавать местные рынки (а одна только Россия — это 140 млн потребителей продуктов питания) полностью в руки местных управленцев. С одной стороны, опытные европейцы умело создают в головах местных лидеров (думаю, так происходит во всех странах) иллюзию того, что они — величины, вершащие судьбы миллиардных рынков, а с другой стороны, они мягко контролируют каждый шаг местного начальника. И я уверен, что когда те парни покинули свои большие кабинеты, в жизни этих транснациональных компаний в России от этого ничего не изменилось.