Логистика. Искусство управления цепочками поставок

А некоторые дальновидные американские фирмы сами изобретали способы наилучшей организации собственных цепочек поставок. Например, Wal-Mart совместно с Procter & Gamble, производителем памперсов, нашли метод хранения этих товаров. Памперсы – товар объемный и на складе занимает довольно много места. Раньше запасы подгузников хранились на оптовых базах по всей стране (о том, что именно представляет собой оптовая база, мы поговорим подробнее в следующей главе). Когда запасы подходили к концу, Wal-Mart заказывала Procter & Gamble следующую партию памперсов.

Менеджеры Wal-Mart поняли, что определить нужное количество товара не так уж и просто. Если товара мало, покупатель может быть недоволен. Покупатель недоволен – продаж меньше. Если товара слишком много, приходится больше тратить на хранение. Это работа – не для ослов. Здесь нужен точный расчет. Надеясь улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart обратилась к Procter & Gamble, чтобы вместе подумать об оптимизации их совместной цепочки поставок. Procter & Gamble была искушеннее в хранении товара, поскольку в компанию поступали заказы ритейлеров со всей Америки.

Wal-Mart попросила, чтобы партнеры подсказывали, когда лучше заказывать памперсы в дистрибутивных центрах, и сколько. А Wal-Mart обещала информировать Procter & Gamble о том, сколько товара забирают из дистрибутивных центров по всей стране. Procter & Gamble в нужный момент должна была сообщать Wal-Mart, что пора повторить заказ. Если Wal-Mart дает «добро», то Procter & Gamble доставляет требуемый товар.

Другими словами, Wal-Mart решила сломать старые схемы. Ее менеджеры поняли, что Wal-Mart и Procter & Gamble – звенья одной цепочки поставок!

Арчибальд Шоу и Форд сказали бы, что это элементарно. Однако американские менеджеры несколько десятилетий не могли до этого додуматься. Сработала ли совместная схема Wal-Mart и Procter & Gamble? Сработала, и еще как! Более того, скоро Wal-Mart предложила убрать одно из звеньев цепочки, отказавшись от заказов на закупку и полностью доверился решениям Procter & Gamble. Майкл Хаммер и Джеймс Чемпи в книге «ReEngineering the Corporation» (1993) писали: «Wal-Mart передала задачи по пополнению товаров на складе поставщику, и, таким образом, работа вышла за рамки одной организации».

Преимущества получили обе компании. Ральф Дрейер, главный логист в Procter & Gamble, оглядываясь назад, сказал: «Благодаря правильному планированию, у нас уменьшились расходы на транспорт, не так много стало случаев возврата, а также сократились убытки, материально-сырьевые запасы и, что важно, увеличились продажи».

В то же время Wal-Mart сократила затраты на содержание запасов. Менеджмент стал эффективнее, потому что Procter & Gamble лучше, чем магазины, прогнозировала спрос. В результате в магазинах запасов стало меньше, но реже ощущалась нехватка товаров. А на складах Wal-Mart высвободилось место, сократилась потребность в оборотных фондах. Хаммер и Чемпи в 1992 году писали: «Управление запасами в Wal-Mart так отлажено, что товары без задержки поступают со складов в магазины и к потребителям. Мы можем назвать это сведением до минимума затрат на хранение или непрерывной доходностью инвестированного капитала, но в любом случае – это большая победа Wal-Mart».

Другим современным специалистом по управлению цепочками поставок был мой стэнфордский учитель по логистике доктор Хау Ли. Он верил в то, что называл «эффектом пастушьего хлыста». Так он обозначал случаи, когда не удавалось найти золотую середину между слишком большим и недостаточным количеством запасов. Это вызывало колебания в уровне запасов цепочки поставок – «именно так бежит волна по хлысту, после того как пастух им щелкнул». Другими словами, когда Wal-Mart переоценивала спрос на памперсы, что порой случалось, Procter & Gamble переоценивала потребность в материалах на памперсы, что негативно сказывалось на компании, расположенной дальше по цепочке поставок, а также на потребителях, которые вынуждены были платить за этот перекос. Ли пришел к правильному выводу. Он полагал, что сотрудничество и обмен информацией между торговыми партнерами смягчит «эффект пастушьего хлыста».

В 1980-90-е годы мудрость и дальновидность Оливера, Ли и прочих специалистов по логистике, чьи статьи постоянно появлялись в деловых журналах и в Интернете, в значительной степени помогли отойти от постулатов Котлера, от его концепции четырех составляющих. Тому же способствовала все усиливающаяся потребность сокращать затраты.

Другим важным фактором была возрастающая роль потребительских товаров в нашем обществе. Подобные товары можно купить, скажем, и в Wal-Mart, и в Kmart. Wal-Mart становится успешнее, если ее цепочка поставок лучше отлажена и предоставляет возможность получить те же самые памперсы в нужном количестве и ассортименте по более низкой цене.