Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Алан ушел из фирмы не только с несколькими клиентами, которым были нужны именно его услуги, но и с несколькими наиболее ценными сотрудниками. Так что группе пришлось потратить довольно много времени, чтобы компенсировать потери.

Одним из наиболее эффективных советников из встреченных Дэвидом был Дон Гронингер, генеральный советник Bridgestone/Firestone, руководивший юридическим департаментом, в котором работало около тридцати человек. Он отличался тем, что всегда искал пути для роста своих людей, даже (и особенно) если это означало для них продвижение на высшие позиции в корпорации и уход из группы. Вот как сказал один из его сотрудников:

«Он очень хорошо разбирался в людях и мог находить и развивать в них такие сильные стороны, которых никто, кроме него, не видел.

Он все время предлагал принимать серьезные вызовы, ожидал от нас настоящих результатов и безо всякого эгоизма доверял нашей самостоятельности, позволяя обращаться к нему только в тех случаях, когда вы действительно в этом нуждались. Он не занимался микроменеджментом. Но когда вы просили о помощи, вы получали в полном объеме и его знания, и его житейскую мудрость. Я не знаю ни одного случая, чтобы его совет был ошибочен».

Однажды Дон попросил всю группу оценить его как руководителя (см. главу 22) — и получил самые высокие результаты из тех, которые Дэвид видел в фирмах или корпорациях. И что интересно — в следующем году Дон улучшил эти результаты!

Пристальное внимание к тому, чего люди хотят достичь в своей жизни, — это важнейшая часть роли лидера группы. («Позвольте людям добиваться своей мечты» — Зандер; и «Никогда не прекращайте строить организацию на основе здоровых идей» — Барнетт). К сожалению, слишком немногие думают об этом.

2. Демонстрируете ли вы интерес к важным событиям в личной жизни членов вашей команды?

Хотя мы работаем с группами по много лет, мы по-прежнему поражаемся тому, как мало интереса лидеры групп проявляют к личной жизни членов своих команд.

Когда ваши сотрудники начинают говорить о своих личных проблемах, показываете ли вы что-то большее, чем поверхностный интерес? Что вы знаете об их семьях? А о том, как они проводят свободное время? Обсуждаете ли вы с ними то, что вызывает у них самые сильные эмоции? Задаете ли вопросы, которые заставляют их говорить о личном?

Возможно, вы говорите себе: «Я не уверен, что люди, имеющие хорошие рабочие отношения, должны говорить обо всем этом». Однако наш опыт свидетельствует, что невозможно построить успешное предприятие, если каждый всегда играет только свою бизнес-роль и взаимодействует с другими исключительно на функциональной, логической и рациональной основе. Конечно, профессионалы любят «прятаться» в свою специальность и избегать неопределенных эмоциональных обсуждений, так что у вас может возникнуть мысль, что они не хотят, чтобы вы что-то знали об их эмоциях. Но на самом деле вы не можете отделить человеческую личность от исполнительской функции. («Вы уверены, что их глаза блестят?» — Зандер.)

Однажды мы спросили одного из высших руководителей профессиональной фирмы: что больше всего удивило его в вопросах менеджмента? Чего он и не предполагал, когда брался за работу лидера? Вот его ответ: «Я узнал намного больше о личной жизни моих людей, чем мог себе представить ранее! Оказалось, что это самое важное, если вы хотите добиться максимума от своих людей».

3. Оказываетесь ли вы рядом со своими людьми в те моменты, когда они испытывают личный или профессиональный кризис?

Все мы сталкиваемся с кризисами и переживаем важные изменения в нашей жизни. Наш родственник попадает в больницу, ребенку трудно в школе, супружеские отношения проходят через испытания... Все это может привести к внезапной потере интереса к работе. С другой стороны, некоторые люди пытаются заглушить свои личные проблемы при помощи работы, поджигая таким образом свечу с двух концов.

Возможно, что именно сейчас, когда вы это читаете, некоторые члены вашей группы испытывают личные проблемы. Вы знаете об этом? Какую поддержку вы можете предложить? Возможно, вы являетесь редким исключением, но, если вы похожи на большинство менеджеров, с которыми нам приходилось сталкиваться, вы скорее всего не оказываетесь рядом со своими людьми в тот момент, когда они больше всего в этом нуждаются. Пожалуйста, обратите на это внимание и помогайте где можете!

4. Часто ли вы встречаетесь со своими людьми в неформальной обстановке?