Майстер, Маккенна. Первый среди равных

— Что бы они хотели делать такого, что отличало бы их на рынке и сделало более ценными для клиентов?

— Какого рода поддержка нужна им от фирмы и от группы, чтобы достичь желаемого отличия?

— Какие особые формы развития и обучения (профессионального и личного) им нужны?

— Какое их профессиональное и личное достижение было наиболее значительным к этому моменту?

— Какова была их самая большая мечта при выборе профессии и чем они сейчас гордятся больше всего?

— Что их интересует помимо работы, что у них происходит в семье, кто их супруги и помогают ли им близкие в развитии карьеры?

— Что они сами думают о том, каким должен быть эффективный наставник?

— Готовы ли они принять помощь со стороны наставника, и если да, то в каких сферах?

— Каковы их личные беспристрастные оценки ваших сильных и слабых сторон?

— Каковы их личные беспристрастные оценки их коллег по группе?

— Насколько хорошо, по их мнению, работает сейчас группа и что они рекомендуют для улучшения?

Имея такого рода информацию, вы сможете лучше определить, как помочь каждому в развитии его карьерных планов.

3. Старайтесь получить «право на ворчание»

Мы все привыкли составлять списки дел, которые мы «намерены» делать (и которые обычно так и не делаем). Что же может заставить нас действовать? В большинстве случаев — дополнительная самодисциплина плюс некоторая порция внешней совести. Мы должны осознанно и добровольно дать кому-нибудь «право на ворчание», чтобы не терять из виду цели, которые сами себе поставили.

Роберт Гилберт из Miller Canfield Paddock and Stone, одной

из старейших детройтских юридических фирм, заметил:

«Проблема состоит в том, что для многих профессионалов слово уже является делом. Профессионалы проводят всю свою жизнь, произнося или записывая слова. Это их главный актив. Но в менеджменте дело - это дело, и вам приходится преодолевать привычку, навязанную годами обучения и практики - привычку заменять дело словами. Так что самое трудное - это заставить группу сделать хоть что-то».

Право на ворчание не должно быть негативным или карательным. Оно и работает лучше, когда таковым не является. Здесь ключом является желание человека принимать на себя ответственность и подотчетность, так же как спортсмен добровольно соглашается, чтобы его тренировали. Тренер будет убеждать, требовать, настаивать на выполнении еще одного упражнения, еще одной попытки. И спортсмен разрешает тренеру быть требовательным, потому что у них одна и та же цель. Его позицию можно сформулировать так: «Я верю в эту цель. Помогите мне быть честным. Заставьте меня, если это потребуется, выложиться на 100%». Только этот путь ведет к высшим достижениям.

Глава 4

Не бойтесь вдохновлять

Умеете ли вы воодушевлять людей?

Максимальной производительности можно достигнуть только за счет раскрепощения всех способностей ваших людей. Этого нельзя достичь за счет управления или лидирования. Это можно сделать, только вдохновив их.

Существует бесчисленное множество книг по лидерству, в которых описано буквально все — от того, как стать лидером, до непреложных законов лидерства. Хотя там и можно найти что-то для лидера группы, в этих книгах редко заходит речь о том, что же такого привнес в McKinsey Марвин Боуэр, что сделало ее самой известной консалтинговой фирмой в мире. Или о том, кто и как привел Goldman Sachs к позиции мирового финансового лидера. Очень немногие из нас могут приблизиться к такому уровню, и, что очень печально, совсем немногие хотя бы мечтают об этом.

Джек Уэлч, ушедший в отставку председатель и генеральный директор General Electric, сказал однажды:

«Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост - три метра. Хлопайте их по плечу за каждое достижение, пусть за самое небольшое. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».

В каждой профессии есть очень немного людей, борющихся за осуществление великой мечты. Мечты, основанной на наборе персональных ценностей, на установлении высоких стандартов, на достижении высшего человеческого потенциала. Это не вопрос управления, как и не вопрос лидерства. Это идет намного дальше того, что могут передать слова «управление» и «лидерство».

Давайте рассмотрим пару примеров того, как выдающиеся личности общаются со своими сотрудниками.

Дирижер Бенджамин Зандер уже в молодые годы отличился, дирижируя Бостонским филармоническим оркестром. Зандер видит себя скорее в качестве учителя, чем лидера или маэстро. Его слова позволяют понять, что нужно для воодушевления талантливых людей, будь то музыканты или другие люди, поднявшиеся на вершины профессионализма: