Майстер, Маккенна. Первый среди равных

«Теперь я вижу, что ты можешь справляться с намного более сложными проблемами, чем эта. Но я по-прежнему всегда доступен, если тебе надо будет что-то обсудить. Давай на следующую среду запланируем встречу, чтобы обсудить ход работы».

Завершая разговор, отметьте, что вам интересна его работа и что вы уверены в его способности решить проблему. Предложите всю возможную помощь и поддержку со своей стороны.

С другой стороны, очень важно знать, когда не надо предлагать свое наставничество. Если у вас нет с кем-то отношений взаимного уважения и доверия, то вам следует прежде всего что-то сделать, чтобы это доверие завоевать. Тем более что это самый важный элемент для успеха вашего наставничества. Но доверие нельзя завоевать быстро и без усилий, и его невозможно подделать. В качестве лидера группы вы должны постоянно работать над построением хороших отношений, ведя себя открыто, честно и надежно — на словах и на деле — со всеми вашими коллегами.

Также не следует пытаться заниматься наставничеством в те моменты, когда вы разозлены случившейся ситуацией или когда ваш сотрудник очень занят. Выбор времени очень важен.

Помните, что ваше участие будет оценено ровно в такой степени, в какой вы искренне заинтересованы в человеке, динамичны, позитивны и оптимистичны.

Вам надо обязательно демонстрировать, что вы верите в вашего коллегу, особенно в тот момент, когда вы даете корректирующую обратную связь. Если вы хотите получить разрешение человека на то, чтобы быть его наставником, вы должны видеть его потенциал и уметь выразить вашу убежденность в том, что он сможет добиться результата.

Предоставление корректирующей обратной связи

Даже самым лучшим наставникам может оказаться мучительно трудно говорить человеку о том, что его продуктивность ниже приемлемых стандартов, или что он мешает работе группы, или что он не выполняет принятых на себя обязательств. Ведь именно такие вопросы и становятся основой для конфликтов и обид.

Если вы собираетесь дать члену вашей группы позитивную или корректирующую обратную связь, вы должны сделать это таким способом, который наиболее приемлем для него, и обязательно конструктивно. Вот несколько наиболее эффективных шагов:

1. Сформулируйте цель вашего сообщения. Это помогает сфокусировать разговор на определенной проблеме и дает знать о ваших намерениях.

2. Опишите ваши наблюдения и размышления. Говорите точно, кратко и ясно.

3. Придите к соглашению о действиях, которые необходимо предпринять. Считайте это планом работы. Ваше желание помочь сделает его более эффективным.

4. Подводя итог дискуссии, покажите вашу признательность. Получать обратную связь так же трудно, как и давать ее. Дайте понять, что вы по достоинству оцениваете открытость, желание обсудить проблему и двигаться вперед в ее разрешении.

Если у вас нет кристально ясного понимания, как должны выглядеть ожидаемые изменения, то вы не сможете увидеть улучшения или дать полезную обратную связь.

Всегда фокусируйтесь на проблеме, ситуации или поведении, и никогда — на личности. Старайтесь опи-

сать ситуацию самыми точными терминами. Избегайте слов «всегда» и «никогда». Если вы скажете: «Джон, ты всегда опаздываешь на совещания нашей группы», Джон воспримет это как личный выпад, перейдет к обороне и начнет доказывать, что все-таки пару раз он явился почти вовремя.

Есть много способов скорректировать поведение сотрудника без того, чтобы это воспринималось как атака на личность. Если делать это правильно, то можно укрепить взаимоотношения, улучшить коммуникации и разрешить конфликты.

Люди, которых научили верить в то, что они могут добиться успеха, обретают уверенность при выборе новых целей. Они работают лучше и дольше сопротивляются, когда сталкиваются с проблемами. Большая часть роли лидера — это способность разглядеть потенциал человека и с энтузиазмом донести до него свои ожидания, как на словах, так и без слов. Как сказал нам один лидер группы:

«Я думаю, что в этой роли вы должны прийти к постоянному ощущению того, что вы можете сделать что-то необычное, и распространить это чувство во всей своей группе. Я думаю, что энтузиазм заразителен».

Вы также должны создать безопасную атмосферу, в которой все могли бы без напряжения высказывать свои чувства и мнения.

Создание безопасной атмосферы

Вы должны быть катализатором, создающим условия для того, чтобы ваши люди напрягались и росли, и должны предоставлять им безопасную возможность усовершенствовать их навыки.

Хороший лидер группы должен уметь распознавать моменты, когда его сотруднику нужен небольшой толчок для вывода из зоны комфорта. Без элементов обновления и вызова любой талантливый человек утонет в скуке и апатии.